Çağımızda organizasyonlar hakkında ve gelişen koşullara anında tepki verip rekabet güçlerini koruyabilmek için geleneksel yönetim tekniklerini terk edip modern yönetim tekniklerini uygulamak gerekmektedir. İşi en iyi fiili olarak iş yapanın bileceği mantığından yola çıkarak kişinin en iyi bilgi ve kaynakla donatıldıktan sonra uygulamanın ve kararın kendisine bırakılması mantığına dayanan personel güçlendirme de günümüz işletmelerine rekabet avantajı sağlayan yöntemlerden biridir.
Bu çalışmada personeli güçlendirme ile ilgili teorik incelemeler yapacağız ve personel güçlendirme kavramının benzer kavramlarla ilişkisi, nedenleri, yararları ve uygulamada dikkat edilmesi gereken noktalar gibi konulara değineceğiz.
1. PERSONELİ GÜÇLENDİRME TANIMI, NEDENLERİ VE YARARLARI
1.1. PERSONELİ GÜÇLENDİRME NEDİR?
Güçlendirme çalışanların faaliyet alanları içinde herhangi bir kişiden onay almaksızın karar vermesine yönelik bir gücü ifade eder. Daha ayrıntılı olarak ifade etmek gerekirse, çalışanların karar verme yetkilerini arttırarak, onları yaptıkları işin sahibi haline getirmeyi hedefler. Yeni yetki sınırları içerisinde faaliyet göstermeleri için de yardımlaşma, paylaşma ve ekip çalışmasını ön plana çıkarır. Bu kavram yakından incelendiğinde, işletme yönetiminde çok tartışılan katılım (participation), yetki devri ve motivasyon kavramlarının uzantısı sayılabilir. Bu kavramlardan farkı, güçlendirmenin daha geniş bir kapsam olması ve uygulanmasının diğerlerine oranla daha zor olmasıdır.[2]
Küreselleşmeyle beraber rekabetin arttığı şu günlerde yaratıcılık ve yenilik yapmak giderek daha da önem kazanmakta ve inisiyatif kullanımının hiyerarşik kademeler sebebiyle zor olduğu işletme yapıları günümüz ihtiyaçlarına cevap verememektedir. Bu sebeple çalışanlar daha fazla özgürlüğe sahip olmalı ve işletmede alınan kararlarda daha çok söz sahibi olmaları gerekmektedir.
Katılım, belirttiğimiz gibi çalışanların karar sürecine katılmalarını ifade eder. Burada bahsedilen katılım mutlak değil nispi bir olaydır ve katılımın derecesini ifade eder. Hiç katılmanın olmadığı durumda yönetici karar vererek çalışana uygulaması için bildirecektir, ama eğer katılımın en yüksek olduğu bir durum varsa, çalışanlar sorunları tarif edecek ve amaçları belirleyeceklerdir. Katılımın artmasıyla çalışanların motivasyonu, işe karşı tutumları, başarma anlayışı, işin anlamı olumlu yönde değişmektedir.
Yetki devri olayında, bir yöneticinin herhangi bir konuda kendisine verilmiş olan karar verme hakkını, kendi isteği ile bir astına belli şartlar altında devretmesi, gerekli gördüğünde geriye alması vardır. Burada esas olan yetkinin yöneticinin olması ve yöneticinin bir seçim hakkını kullanmayıp kendisi adına bir astına devretmesidir. Yönetici böyle davrandığında sonuçlardan yine kendisi sorumlu olmaya devam eder. Personel güçlendirmede de bir yetki devri boyutu vardır ancak olayın esası ve anlayışı daha farklıdır. Çünkü yetki devri temeli itibariyle hiyerarşik yapı ve çalışma anlayışının kavramıdır; hiyerarşik yapılar da esas itibariyle, organizasyonun çıktısını kalite ve uygunluk açısından kontrol etmek amacıyla tasarlanmıştır. Üst kademe seçim yapma hakkı ile iş yapma prosedürleri ve metotları ile görev tanımları ile çalışanları yönlendirir. Oysa personel güçlendirme farklı bir anlayışı esas alır. Güçlendirmede işi fiilen yapan kişinin organizasyonun üst kademelerindeki yöneticilere oranla işi daha iyi bildiği anlayışı vardır. Bu sebeple de işle ilgili seçim yapma hakkı işi yapana aittir, güçlendirmeyle beraber çalışanın işiyle ilgili fırsatları görmesi, gerekli kararları vermesi ve işe karşı olan tutumunu değiştirip işin sahibi haline gelmesi amaçlanır. Burada yöneticiye düşen görev işi yapanın daha iyi yapabilesi için gerekli ortamı yaratmak ve kaynakları bulmaktır.
Aynı şekilde motivasyon kavramının temelinde, personelin sahip olduğu bilgi ve yeteneği işine tam olarak verebilmesi için, işletme tarafından uygun ortam ve şartların yaratılması olayı vardır. Burada motivasyon kavramının hareket noktası, ”komuta ve kontrol” bakış açısı olup, cevabı aranan soru : “Personele ne yaparsak işletme için yararlı sayılacak şekilde davranmasını sağlarız?” sorusudur. Yani burada davranışın nasıl yönlendirileceği ve kontrol edileceği esastır. Oysa personel güçlendirmede personel yönetiminden çok insan kaynakları yönetimi esas alınır ve cevabı aranan soru şudur: ”Personelin kendisini yetiştirmesi ve geliştirmesi ve işinde daha başarılı olabilmesi için işletme neler yapmalıdır?”
Bu açıklamalardan sonra personel güçlendirmeyle ilgili şu genel tanımlama yapılabilir: Personel güçlendirme, çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı insiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçlarına yönelik uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulama ve koşulların tümüdür.
1.2. PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN NEDENLERİ
Personel güçlendirme uygulamalarını ortaya çıkaran nedenlerin başlıcaları olarak şunlar belirtilebilir:
◦Bilgi işleme teknolojisi alanındaki değişikliklerin organizasyonlarda orta kademeyi ortadan kaldırıcı yönde etkilemiş olması ve yöneticinin yerine bilgi teknolojileri geçmesi.
◦Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğunun artması.
◦Personelin eğitim düzeylerinin ve bekleyişlerinin artması.
◦Demokratikleşme eğilimlerinin toplumsal düzeyde ve organizasyonlarda artması.
◦Bilgi ve insan unsurunun en önemli rekabet avantajlarından biri haline gelmesi.
◦Organizasyonlarda hiyerarşiye dayalı emir-kontrolün zayıflaması.
◦Globalleşme ve sürekli değişen çevre.
◦Astlık üstlük ilişkilerinin yerini meslek ve grup ilişkilerinin alması.[4]
1.3. PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN YARARLARI
Personeli güçlendirmenin yararlarını üç başlıkta inceleyeceğiz.
1.3.1. Personeli Güçlendirmenin Organizasyona Yararları:
◦Güçlendirilmiş personelin örgüte sağlayacağı verimlilik artar.
◦Kararlar daha hızlı ve etkin alınabilir.
◦İç ve dış müşteri tatmini artar.
◦Çalışanın esnekliği artar.
◦Bilgi teknolojilerinden daha iyi yararlanılması mümkün olur.
◦İşe gelmeme oranı düşer.
◦Genel anlamda maliyet tasarrufu sağlanır.
◦Güvenlikte iyileşme görülür ve iş kazası, sigorta ödemeleri azalır.
1.3.2. Personeli Güçlendirmenin Çalışanlara Yararları:
◦Çalışanların rol tanımları ile ilgili kaygı ve stresleri azalır, görevlerin paylaşımı artar ve güven ortamı sağlanır.
◦Çalışanların kendi kendilerini kontrol etmeleri kolaylaşır.
◦Çalışanların eğitim ve refah düzeyleri artar.
◦Çalışanların yaratıcılıkları ve yetenekleri artar.
◦Girişimcilik ruhunu geliştirir.
1.3.3. Personeli Güçlendirmenin Yöneticilere Yararları:
◦Stratejik konulara zaman ayırma fırsatı bulurlar.
◦Çok işi vasat yapmaktansa daha az işi daha iyi yapmaları mümkün olur.
◦Çalışanlarının başarı ve zamanları artacağından kariyer ilerlemeleri kolaylaşır.
2. PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN UYGULANABİLMESİ İÇİN GEREKLİ ÖN KOŞULLAR
2.1. JOHN DOBBS’UN GÜÇLENDİRME KOŞULLARI
Bu koşullar; katılım, yenilikçilik, bilgiye erişim, sorumluluk olarak sayılabilir:
2.1.1. Katılım
Bilgi ve hizmet üretimine katılımın yanında, kararlara katılım çalışanlar ve güçlendirme uygulamaları açısından önemlidir. Katılımın komuta ve kontrole dayalı örgüt yapısında oluşması zordur, bunun için katılımcı bir ortamın olması gerekir. Güçlendirmenin yerleşmesi için çalışanların günlük çalışma süreçlerini geliştirmek istemeleri önemlidir. Güçlendirme eğitimi ile, çalışanlar işleri daha iyi yönetebilmek ve sonuçlara etkin olarak ulaşabilmek için düşünce üretmeyi ve bunları paylaşmayı öğrenebilirler. Bu tür eğitimlere tüm çalışanların katılımının sağlanması gerekir.
2.1.2. Yenilikçilik
Güçlendirme yenilik yapmanın teşvik edildiği ortamlarda daha kolay gerçekleştiğinden güçlendirme uygulamalarına gidilecek örgütlerde yenilikçilik teşvik edilmelidir. Burada örgütün yenilikçi olup olmadığını üst yönetimin yenilikleri destekleyip desteklememesinden, çalışanların yeniliğe yakınlıkları ve iletişimin çift yönlü olup olmamasından anlayabiliriz.
2.1.3. Bilgiye Erişim
Müşteri isteklerini hızlı bir şekilde karşılayabilmek için bilginin üst yönetimin kontrolündeki bir güç aracı olmaktan çıkması ve paylaşılan bir değer olması gerekir. Organizasyonun içinde neler olup bittiğini bilmeyen çalışanların güçlendirilmesi mümkün değildir. Bu anlamda çalışanların istedikleri zaman ihtiyaç duydukları bilgiye erişebilecekleri bir bilgi sistemi kurulmalıdır. Çalışanların bilgiye erişmeleri olanaklı hale geldikçe işbirliğine eğilimleri de artacak ve bu güçlendirmeyi daha etkin kullanabilmelerini getirecektir.
2.1.4. Sorumluluk
Güçlendirilmiş çalışanlar işleri ile ilgili kararları bilgi erişim ağını kullanarak kendileri verirler ve bu kararların olumlu olumsuz sonuçlarından sorumludurlar. Buradaki sorumlu kılmanın amacı uygulamadan sonuca kadar sorumluluk duygusu dahilinde taraf olmaları içindir.
2.2. PHIL ALEXANDER’IN GÜÇLENDİRME KOŞULLARI
Phil Alexander’a göre bir örgütte çalışanlar güçlendirildiğinde o örgüt kaliteye daha düşük maliyette ulaşabilir. Güçlendirmenin uygulanabilmesi için Phil Alexander’a göre gereken dört koşul: Yetki ve sorumluluk, bilgi ve beceri, yeterli ve zamanında bilgi, kendine güven ve saygı duymadır.
2.2.1. Yetki ve Sorumluluk (Authority and Accountability)
Yetki, kişinin kendi karar vermesi ve kendi girişimleriyle ilgili şeyleri yapma kabiliyetidir. Sorumluluk da kendi girişimlerimiz için verdiğimiz kararlar sonucu ortaya çıkan, ya da başkaları tarafından üstlenilen işler için sorumlu olma anlamı taşır. Güçlendirme ise yetki ve sorumluluğun yayılması anlamındadır. Buna örnek verecek olursak satış departmanı sorumlusu iade edilen malı geri almaya yetkilidir. Eğer başvurduğumuz mağazadaki tezgâhtar bu malı geri almaya yetkim yok diyorsa burada yetkileri ve sorumluluklarının denkleştirilmesi gerektiğini anlarız.
2.2.2. Bilgi ve Beceri (Knowledge and Skill)
Güçlendirmenin ikinci koşulu bilgi ve beceridir. Bunun içinde çalışanların eğitimi, yetiştirilmesi ve geliştirilmesi gerekir. Eğitim genel kültür, teknik ve mesleki bilgi, fiziksel ya da entelektüel yeteneklerin geliştirilmesinin yanında, örgüte bağlayan, örgüt ile bütünleştiren, ayrıca çalışanları kendi aralarında sıkı bir işbirliğine sürükleyen sonuçlar da yaratır. Burada çalışanların yetiştirilmesi dediğimizde kademe yükseltilecek olan personele o kademenin gereklerinin öğretilmesi, belirli işlerin yapılması için gereken beceri ve davranışların kazandırılması sürecinden bahsediyoruz. Mesela işletmeye yeni alınan bir makinenin nasıl çalışacağının öğretilmesi gibi faaliyetler yetiştirilmeye örnek verilebilir. Bilgi ve beceri kazanmanın yöntemlerinden sonuncusu olan geliştirme ise; yetiştirme gibi belirli bir amacı gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine elemanın organizasyon içindeki yerini, içyapısı ve işleyişini ve kendi rolünü daha iyi görebilmesi için verilen uzun vadeli eğitimlerdir.[6]
2.2.3. Yeterli ve Zamanında Bilgi (Adequate and Timely Information)
Bilgi günümüzde tek başına yeterli olmasa bile değişimi sağlayacak önemli bir güçtür. Bilgiye yeterli düzeyde ve yaptıkları iş gereği ihtiyaç duydukları zamanda ulaşabilen çalışanlar işlerini zamanında ve gerektiği şekilde tamamlayabilirler. Yalnız değişimin büyük hızla yaşandığı günümüzde bilginin gerçek zamanlı olması ve güçlendirme yapılan örgüt içinde çalışanların network ağıyla bu bilgilere anında ulaşması gerekir. Kendilerini yaptıkları işte ancak böyle güçlü hissedebilirler.
2.2.4. Kendine Güven ve Saygı Duyma (Self Confedence/Self Esteem)
Alexander’a göre güçlendirmenin diğer faktörler yanında önemli olan bir diğer faktörü de çalışanların kendilerine değer vermeleri ve saygı duymalarıdır. İnsanlar kendilerine kişisel değer verme faktörüne sahip olarak dünyaya gelirler ama sosyalleşme sürecinde bu azalabilir, bu durum daha sonra güzel ve faydalı bir şeyi yapma yeteneğinin gösterilmesi ile kendine güvenin tekrar kazanılması şeklinde iyi yönde değişebilir. Kendine saygı ve güven ilişkiler bakımından temel bir eşitlik gerektirir. Bu eşitlik kaynaklara, pozisyona veya bilgiye dayalı değil çalışanların yetiştirilmesine dayalı bir eşitliktir. Güçlendirmenin bu ayağı yani bu eşitliğin yaratılması çok kolay bir şey değildir. Alexander’a göre bu dört ayak tamamlanmadan güçlendirme yapmanın anlamı yoktur.
2.3. LUTHANS’IN GÜÇLENDİRME KOŞULLARI
Luthans’ a göre işletmenin faaliyet kolu ve durumuna göre bu koşullar farklılık gösterebilir ancak bazı temel şartlar vardır. Bunlar; Katılım, yenilik, yeni bilgi girişi, güvenilirliktir.
2.3.1. Katılım
Güçlendirme, çalışanların günlük çalışma ilişkilerini geliştirmeyi arzuladıklarını varsayar. Bu sebeple firmalar çalışanlara aktif katılımı nasıl gerçekleştireceklerini öğretmek durumundadırlar. İnsanlar katılımcı karaktere sahip olsalar bile sorumluluktan kaçmak isteyebileceklerinden güçlendirme eğitimlerinde bu da göz önünde bulundurulmalıdır.
2.3.2. Yenilik
Güçlendirmenin kendisi de bizzat bir yenilik olup yeni fikirler üretilmesini ve uygulayabilmek için otorite sahibi olunmasını destekler. Güçlendirme uygulamaları yenilikler getireceğinden örgütün ortamı bu yeniliklere açık ve onları destekler yapıda olmalıdır.
2.3.3. Yeni Bilgi Girişi
Güçlendirme ile ilgili çalışmalar işletme içinde yazılı tamimler, el kitapları olarak hukuki bir şekilde yazılmalı ve çalışanlara tebliğ edilmelidir. Çalışanlar yetkilerini yerinde kullanabilmek için pozisyonlarına uygun düşecek bilgilere ulaşabilme ve faydalanabilme imkânına sahip olmalıdırlar.
2.3.4. Güvenilirlik
Çalışanlar karar alabilmek için yetkili ve o kararın organizasyon için yararlı olduğunu bilmelerine rağmen yine de sonuç için güvenilirliği elde tutmalıdır. Bundan amaç karar konusunda yetkilendirilmiş çalışanların hedef için çalışma ve birbirlerine karşı saygılı olma ve karşılıklı güveni oluşturmalarının sağlanmasıdır. Mesela sık sık işletme plan ve bütçelerinin değiştiği, alınan kararların sonuçları beklenmeden yeni kararlar alınan bir işletmede güçlendirme çalışmaları için gerekli güven tesis edilemez.
2.4. SPREITZER’İN GÜÇLENDİRME KOŞULLARI
Spreitzer güçlendirme için gereken örgütsel faktörleri altı grup altında toplamıştır. Bunlar: Katılımcı bir örgüt iklimi, yenilikçilik, bilgiye ulaşma ve paylaşma, sorumluluk, düşük rol belirsizliği, soyo-politik destektir.
2.4.1. Katılımcı Bir Örgüt İklimi
Örgüt içindeki bireyler arası ilişki biçimleri, devamsızlık, işten ayrılma sıklığı ve örgütsel yapının katılıma izin vermeye uygun olup olmaması güçlendirme uygulamalarını derinden etkiler. Örgütün yapısı çalışanların girişimciliğini ve üreticiliğini ön plana çıkarmalıdır.
2.4.2. Yenilikçilik
Yenilik yapmak sadece üst yönetimin ve Ar-Ge departmanının işi değildir, aksine işi en iyi bilenin işi konusunda kökten yenilikler yapması daha kolay olduğundan çalışanların yenilik yapmaları güçlendirmeyle yakından ilgilidir.
2.4.3. Bilgiye Ulaşma ve Paylaşma
Çalışanlar iş akışı, verimlilik, şirket stratejisi gibi konularda kolayca bilgiye ulaşabilmeli ve ürettikleri bilgiyi diğer çalışanlarla paylaşabilmelidir bu örgütsel etkinliği arttıracak ve güçlendirme için gereken ortamı sağlayacaktır.
2.4.4. Sorumluluk
Her kademeye işlerini yaparken gerekli insiyatif verilmelidir. Ama bu herkesin dilediği gibi davranması değil, kendi itibarlarını sürdürebilmesi ve yapabileceklerinin en iyisini yapabilmesi anlamındadır.
2.4.5. Düşük Rol Belirsizliği
Rollerin açıkça tanımlanmış olması ve kişilerin kendilerinden bekleneni bilmeleri önemli bir faktördür. Örgütlerde rol belirsizliği çalışanın motivasyonunu azaltır bu sebeple kararların sınırları açık olmalı ve rollerde belirsizlik düşük olmalıdır.
2.4.6. Sosyo-Politik Destek
Sosyo-politik destek örgütün herhangi bir birimine üye olmakla kazanılır. Bu desteği patron, iş arkadaşları ve yöneticiler sağlayabilir. Örgüt küçükse bu desteği sağlamak kolayken büyüdükçe bu destek zayıflar. Bunun için büyüyen örgütlerde rehberlik(mentoring) gibi programlar uygulanır. Rehber eşleştiği kişiye hem işle ilgili yardımcı olur hem de sosyal olarak gelişmesini sağlar.[7]
3. PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN BAŞARISI VE UYGULAMADA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR
3.1. PERSONELİ GÜÇLENDİRMENİN BAŞARISI
Personeli güçlendirmenin başarılı olabilmesi için birçok unsurun bir araya gelmesi gerekmektedir. Bunlar; güçlendirme uygulamaları yapacak organizasyonun uygunluğu, güçlendirmeyi uygulayacak personelin uygunluğu ve yöneticilerin uygunluğudur.
Güçlendirmenin başarısını etkileyen bu unsurlar toplum kültürüyle oldukça ilişkilidir. Mesela ülkemizde yöneticiler güçlendirmeye pek sıcak bakmazlar ve birçok yönetici çeşitli nedenler öne sürerek(çalışanların yetersizliği, ortaya çıkabilecek hatanın maliyeti, çalışanların artı sorumluluğa vakti olmaması vb.) yetkiyi kendi ellerinde bulundurmayı tercih etmektedirler.
Bu faktörlere şimdi tek tek bakacak olursak;
3.1.1. Organizasyon Unsuru
Güçlendirme yapılacak organizasyonun da çalışanlar gibi taşıması ve taşımaması gereken özellikler vardır. Bu özellikleri şöyle sıralayabiliriz:
◦Süreçlerin ve işin dizaynı esnek olmalıdır.
◦Ücretlendirme, performans değerleme, ödüllendirme gibi destek sistemleri güçlendirmeyi destekler tarzda olmalıdır.
◦İşyerindeki iletişim kanalları fazla ve mümkün olduğu ölçüde yüz yüze olmalıdır.
◦Bilgi herkes tarafından paylaşılmalı ve sürekli eğitim ortamı yaratılmalıdır.
◦Organizasyon yalınlaştırılmalıdır.
◦Güçlendirme sonunda sağlanacak stratejiler başarılar açıkça ortaya konmalıdır.
◦Geri beslemeyi destekler tarzdaki organizasyon yapıları personeli güçlendirmeyi etkiler.
◦Personel politikası olarak personel yönetiminden çok insan kaynakları yönetimi kavramının kullanılması personeli güçlendirmeyi destekler.
◦İş tanımlarının ve işleyişinin katılımcılığa izin verecek ve destekleyecek tarzda olması personeli güçlendirmeyi etkiler.
◦Açık ve net misyon ve vizyon tanımı personeli güçlendirme uygulamalarını destekler.[8]
3.1.2. Çalışan Unsuru
Personeli güçlendirmenin başarısında kilit unsurlardan biri de bizzat güçlendirilecek çalışanın kendisidir. Çalışan güçlendirmeyi istemez ya da kabul etmez ise yönetimin bunu istemesi ve organizasyonun yapısının buna uygunluğu bir netice vermez. Personelde olması gereken özellikler şunlardır:
◦Personelin kendini iyi tanıması.
◦Personelin değişimden yana olması.
◦Personelin dinleme ve geri bildirim alma yeteneğine sahip olması.
◦Aksiyona dönük olma.
◦Personeldeki kendini geliştirme arzusu.
◦Yüksek özgüven sahibi olma.
◦Bağımsız çalışabilme gücü.
◦Kendini iyi ifade edebilme.
3.1.3. Yönetici Unsuru
İşletmede yapılacak yeniliklerde yöneticilerin alacakları tavırların önemi tartışma götürmez bir gerçektir. Yöneticinin güçlendirme üzerindeki etkisini şöyle açıklayabiliriz:
◦Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve tartışma ortamının olup olmaması.
◦Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, verilen kararların uygulanmasını teşvik eden, motivasyon yaratan yöneticilerin olması.
◦Yöneticinin personelin performansı konusunda net,zamanında,yararlı ve etkin geri besleme verebilmesi.
◦Yöneticinin katılımcı ve bilgi paylaşıcı tarza sahip olması.
◦Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yöneticilerin varlığı.
◦Görevinin emir-komuta kontrol yerine, yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve koçluk olduğuna inanan yöneticilerin olması.
3.2. PERSONELİ GÜÇLENDİRME UYGULAMALARINDA DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN HUSUSLAR
Personeli güçlendirme uygulamalarında dikkat edilecek unsurlar aşağıdaki gibi incelenecektir:
3.2.1. Çalışanların Eğitimi
Çalışanların kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim imkânları sağlanmalı ki kişiler işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olsun ve böylece işini sonuç üretecek tarzda yapabilsin ve kendine güveni artsın.
Çalışanların örgütsel başarıya anlayarak katkıda bulunmaları için kesintisiz eğitim şarttır. İyi bir eğitim süreci için eğitime gereken zaman ayrılmalı, eğitimde personel arasındaki düzey farklılıkları dikkate alınmalı, eğitime elverişli bir çevre oluşturulmalı ve standart bir eğitim anlayışı ortaya konmalıdır.
3.2.2. Bilgi Paylaşımı
Güçlendirme uygulamalarında dikkat edilmesi gereken en önemli unsurlardan biri bilgi paylaşımıdır. Bunun içinde işletme içinde bilgi paylaşımına olanak sağlayan bir bilgi sistemi kurulmalıdır. Haberleşme sistemi formal veya informal, direkt veya endirekt, dikey, yatay ve çok yönlü olmalıdır.
3.2.3. Yeterli Kaynak Dağılımı
Güçlendirme çalışmalarının uygulanmasında dikkat edilecek bir diğer nokta personele yaptığı işte başarıyı sağlayacak şekilde kullanması gereken para ve araç gereç gibi kaynakların sağlanmasıdır.
3.2.4. Performans Değerleme ve Geri Besleme
Güçlendirme uygulamalarında performans değerleme ve geri besleme gerektiği için kendi amaçları doğrultusunda kararlar alıp, sonuçlarını elde eden çalışanların performansları misyon ve vizyon açısından değerlendirilmeli ve sonuçlar kendisine iletilmelidir.
3.2.5. Ödül Sistemi
Uygulamada ödüllendirme sistemlerine de dikkat etmek gerekir. Güçlendirilmiş davranış farkına varılarak ödüllendirilecek bir sistem kurulmalıdır ki personel güçlendirme başarıyla devam edebilsin. Ödüller bireysel nitelikleri tanıyarak ve kuvvetlendirerek bireyleri teşvik yoluyla katılımı sağlar ve güçlendirmeyi arttırır. Ödüllendirme sisteminin varlığı çalışanda başarıdan pay aldığı duygusunu yaratır.
Çalışanların kendilerini güçlü hissetmelerinin sağlanması:
Çalışanların kendilerini güçlü hissetmelerinde bahsedilen duygu örgütsel yönelimi ve performansı etkileyen karar verme gücüdür. Gerekli olan gücün paylaşımı, iş zenginleştirme, kendini yöneten takımlar, kalite çemberleri vasıtalarıyla gerçekleşebilir. Müşteriyle doğrudan iletişimi olan her çalışanın karar verme gücü olmalıdır. Burada yönetimin felsefe, inanç ve değerleri, fiziksel çalışma ortamı, yetki devri gibi kavramlar çalışanın kendisini güçlü hissetmesini etkiler.
4. PERSONELİ GÜÇLENDİRME UYGULAMALARI VE STRATEJİLERİ
4.1. PERSONELİ GÜÇLENDİRME UYGULAMALARI
4.1.1. Romig’in Güçlendirme Uygulamalarının Aşamaları
Romig’in uygulamalarını bir şekil yardımıyla anlatacak olursak:
Birinci aşamadaki çalışan araştırmaları ve odak grupları çalışanların fikirlerini toplamak için kullanılır. Araştırmalar genellikle yılda bir yapılır. Odak grupları reklâmcılıktan alınmış bir güçlendirme tekniğidir. İkinci aşamada ise çalışan tavsiyeleri sistemi kurulur. Bu sistemin etkili olabilmesi için çalışanlar tavsiyelerini ya doğrudan yöneticiye ya da güçlendirmeden sorumlu bireylere yapmalıdırlar. Üçüncü aşamada kalite çemberleri ve problem çözme grupları kullanılır. Burada başarıyı getiren bütün çember üyelerinin eğitim alması, çembere katılım sayısının 11’den fazla olmaması, yöneticilerin çalışmayı başlatması, konuyu belirlemesi ve kendilerinin de bu sürecin bir parçası olmasıdır. Dördüncü aşamada yöneticiler ya da müfettişler karar vermeden önce astlarına fikir sorarlar ve karar vermede katılımcılık esastır. Beşinci aşamada yarı otonom gruplar oluşturulur. Bu grupların otonom gruplardan farkı, yarı otonom gruplarda grup kolaylaştırıcı vardır. Bu grup kolaylaştırıcı grubu ve üst yönetim arasında bir ara birim ve iletişim bağı görevi yapar. Grup kolaylaştırıcı grup içinde kararlar alınırken grubun eşit bir üyesidir, ayrıca bir üstünlüğe sahip değildir. Otonom gruplar güçlendirmenin son aşamasıdır. Bu gruplarda grup kolaylaştırıcısı yoktur, tamamen yönetimin bir katkısı olmaksızın çalışırlar.
4.1.2. Couger ve Kanungo’nun Güçlendirme Uygulama Aşamaları
Couger ve Kanungo güçlendirme uygulamalarını 5 temel aşamada tanımlamıştır. Her aşamada gerekli pekiştirmeler yapılarak bir sonraki adıma geçilmesi gerektiğini belirtmişlerdir.
Güçlendirme aşamalarından ilki olan psikolojik güçsüzlük durumuna götüren faktörler; örgütsel faktörler, ödül sistemi, nezaretçi tarzı ve iş tasarımıdır. Aşama ikideyse güçlendirici yönetsel uygulamalar dediğimiz zaman katılımcı yönetim, amaç belirleme, geri besleme, modelleme, yeterliliğe bağlı ödüllendirme ve iş zenginleştirmeden bahsetmiş oluyoruz. Üçüncü aşama da birinci aşamadaki çalışanları güçsüzlüğe iten faktörlerin ortadan kaldırılmasıyla beraber kendi kendilerine yeterlilik duygusunu sağlayacak harekete geçirici yetenek, başkalarının deneyimleri, sözlü olarak ikna etme ve heyecan uyandırma dört kaynağı kullanmaktır. Dördüncü aşamada, güçlendirmenin sonuçlarına bakılır. Çalışanların gösterdikleri çabalar, performans beklentileri ve kendi kendilerine yeterlilik inançları kuvvetlendirilmeye çalışılır. Son aşamada ise çalışanlara görevlerini yerine getirmeleri için motivasyon ve insiyatif sağlanır.[12]
4.2. PERSONELİ GÜÇLENDİRME STRATEJİLERİ
Personeli güçlendirmede kullanılabilecek birçok strateji vardır. Bu stratejileri sayacak olursak:
◦Geri-besleme(feedback)
◦Grup kurma ve geliştirme
◦Öğrenme
◦Yaratıcı bir örgüt ortamı oluşturmadır.
4.2.1. Geri Besleme Stratejisi
Geri besleme, sistem yaklaşımının özelliklerindendir. Sistemin dengesini ve ayarlarını düzenler. Geri besleme yapılarak, sistemin işleyişi hakkında bilgi edinilir ve bu bilgiler ışığında sistemin iyi-kötü yanları, işleyişi, girdi-çıktısı gibi birçok konuda bilgi sahibi olunabilir. Geri besleme hem birey hem de takımların bilinçlenmelerini sağlar. Bilinçli olma durumu da güçlendirme uygulamalarının etkinliğini arttırır. Çalışanların bilinçli olmaları demek, tam bilgiyle çalışmaları ve neyi niçin yaptıklarının farkında olmaları demektir. Geri besleme yüz yüze yapılabileceği gibi, işin bitiminden sonra cevap kâğıdı şeklinde de olabilir. Geri beslemeyi belirli aralıklarla ve sadece üstün değil astların ve müşterilerin değerlendirmeleri de alınarak çok yönlü bir şekilde yapmakta fayda vardır.
Furze ve Gale’ye göre başarılı bir geri besleme stratejisinin sahip olması gereken bazı özellikler vardır bunlar;
◦Tarafsız olmalı, yargılayıcı olmamalıdır.
◦Kişiye değil davranışlara odaklanmalıdır.
◦İstenmeli ya da sorulmalıdır.
◦Kötü durumları düzeltmeyi amaçlamalı, geliştirici ve pozitif olmalıdır.
◦Genel değil belirli durum ya da davranışlar hakkında olmalıdır.
◦Mümkün olan en kısa zamanda yapılmalıdır.
◦Yapıcı ve faydalı olmalıdır.
◦İmkânsız değil, başarılabilir olmalıdır.
◦Uygun bir ortamda yapılmalı ve bilgiyi paylaşmalıdır.
◦Eldeki bilgilerin hepsi birden değil gerektiği kadarı verilmelidir.
◦Gizli olmamalıdır.
◦Başkaları vasıtasıyla yapılmamalıdır.
Konumuz açısından başarılı bir güçlendirmede geri besleme stratejileri bu özellikleri taşımalıdır. Ayrıca yapılandırılmış bir geri besleme etkin bir güçlendirme için gereklidir. Yapılandırılmış geri besleme de sınırlandırılmamış, zamanında ve yerinde, somut ve açık ve 360 derecelik bir kapsamda olmalıdır.[13]
4.2.1.1. Geri Besleme Stratejisine Engel olan Nedenler
Geri beslemeye engel olan nedenleri Bee aşağıdaki şekilde sıralamıştır.
◦Geri besleme alıcının kendini eleştirildiğini algıladığı biçimde yapılmış olmamalıdır.
◦Amaçlar açık bir biçimde belirtilmiş olmalıdır.
◦Güven problemi olmamalıdır.
◦Daha önce negatif bir geri beslemeye maruz kalınmış olmamalıdır.
◦İnsanlar geri besleme yapmaktan korkmamalıdır.
◦Çalışanlar geri beslemenin ilişkilerine zarar vereceğini düşünmemelidir.
Örgüt ortamında yukarda saydığımız faktörlere dikkat edilmelidir.[14]
4.2.2. Grup Kurma ve Geliştirme Stratejisi
Rekabetçi ekonomi ve değişen çevre şartları günümüzde grup çalışmasını zorunlu hale getirmiştir. Müşteri ihtiyaçlarına zamanında cevap verebilmek için grup çalışması öne çıkmıştır.[15]
Geleneksel örgütlerle takıma dayalı örgütler arasındaki farkı aşağıdaki tabloda inceleyebiliriz.
Element Geleneksel Örgüt Gruba Dayalı Örgüt
Örgütsel Yapı Kademeli/Bireysel Basık/Grup
İş tasarımı Dar/Tek Görev Tüm süreç/Çok görev
Yönetim rolü Kontrol Koçluk/Kolaylaştırma
Liderlik Yukarıdan Aşağıya Grupla Paylaşma
Bilgi Akışı Kontrollü/Sınırlandırılmış Açık/Paylaşılmış
Ödüller Bireysel/Kıdem Gruba dayalı/Beceriye dayalı
İş süreci Yönetici planlar, kontrol eder,süreci iyileştirir. Gruplar planlar, kontrol eder,süreci iyileştirir.
Günümüz rekabet koşullarına ayak uydurabilmek için hiyerarşik örgüt yapısı içinde ve biçimsel yetkiye sahip yöneticilerin verdiği kararları uygulayan astlar yerine, başarı hedeflerine ulaşmak için birbiriyle kenetlenmiş, birbirine destek ve cesaret veren, yaratıcılığı yüksek gruplar oluşturmak gerekir. Güçlendirmenin en önemli köşe taşlarından birisi gruplara dayalı örgütsel yapılardır. Gruplara dayalı örgütlerde hiyerarşik yapıların tersine, daha yalın örgütsel yapı vardır. İşler sürecin tamamını kapsar biçimde planlanır ve liderlik zorlayıcı ya da otoriter değil, kolaylaştırıcıdır.
Örgütlerde mevcut çalışma takımlarından gruplar oluşturulabilir. Bazı problemlerin açıklanması, yönetim geliştirme ve her tür çalışma grupları arası işbirliği yapılması çalışmalarına gidilebilir.
4.2.2.1. Grup Oluşum Süreci
Gruplar bir anda oluşabilen topluluklar değillerdir. Bir araya gelmiş çalışanlardan, birlik içinde hareket eden, iyi koordine edilmiş bir grup oluşturmak zaman alır ve grup üyeleri arasında etkileşim gerektirir. Grubun amaçları açıkça belirtildikten sonra başarı için gerekli yolların seçilip uygulanması için yönetsel sorunlar planlanmalı aynı zamanda grup üyeleri grup bilinciyle motive edilmeli ve iç çatışmaları ortadan kaldıracak bir başarı değerlendirme sistemi kurulmalıdır. Gruplar belirli aşamaları geçerek olgunlaşırlar. Bu aşamalar en yaygın şekilde şöyle sıralanabilir:
◦Kuruluş Aşaması(Forming)
◦Karışıklık ya da Karmaşa Aşaması(Storming)
◦Biçimlenme Aşaması(Norming)
◦Başarma Aşaması(Performing)
◦Dağılma Aşaması(Adjouring)
- Kuruluş Aşaması (Forming)
Kuruluş aşaması bir nevi tanışma ve yöneliş aşamasıdır. Bu aşamada üyeler birbirlerini karakter yönünden tanımaya ve birbirlerine ısınmaya çalışır, belirsizlik yüksek olduğundan grup üyeleri grubun resmi veya gayri resmi liderlerinin gücünü kabullenme eğilimi taşırlar. Üyeler bu aşamaya kendilerinden neler beklendiğini anlayınca kadar bağımlıdırlar.
- Karışıklık ya da Karmaşa Aşaması (Storming)
Bu aşamada yavaş yavaş grup üyelerinin karakterleri ön plana çıkar. Kişiler grup içerisindeki rollerini öğrenmeye başlarlar. Bu aşamada çatışma ve anlaşmazlıklar su yüzüne çıkabilir. Aşamanın başarı ile atlatılması grup üyelerinin verimli bir şekilde çalışmalarına bağlıdır.
- Biçimlenme Aşaması (Norming)
Bu aşamada davranış biçimleri yerleşmeye başlar ve çatışmalar çözüme ulaştırılır ve gruba uyum hakim olur. Bu aşamada üyeler arasında grup ruhu gelişir, liderin kim olduğu ve gücün kimin elinde olduğu konularında fikir birliğine varılır.
- Başarma Aşaması (Performing)
Bu aşamada en önemli konu gruptan beklenen görevlerin yerine getirilmesi ve üyelerin birbirleriyle iletişim kurarak, amaca ulaşmaya yönelik tartışmalar yapmalarıdır.
- Dağılma Aşaması (Adjouring)
Bu aşama her grupta yoktur, eğer grup süreklilik arzediyorsa, grup oluşum süreci bir önceki safhada başarma aşamasında tamamlanabilir ancak grup sadece belirli bir amaç için oluşturulmuşsa o zaman bu aşama ile sona erer.
4.2.2.2. Yüksek Performanslı Grup Oluşturmada Yapılması Gereken Çalışmalar
Grupların performansının yüksek olabilmesi için dikkat edilecek hususları şöyle sıralayabiliriz:
◦Yüksek performans için belirtilmiş standartları üyelere net bir şekilde belirtmek.
◦İlk grup toplantısının niteliğini oluşturmak.
◦Grup üyelerinin niteliklerinin doğru olduğundan emin olmak.
◦Grup davranışları için gerekli kuralları net olarak belirlemek.
◦Grup liderinden beklenen davranış modelini oluşturmak.
◦Gruba yeni bilgi akışının sürekliliğini sağlamak.
◦Özel amaçları belirlemek ve bunların gerçekleştirilebilmesi için yaratıcılık ortamını hazırlamak.
◦Grup üyelerinin geniş bir zamanı birlikte geçirmelerini temin etmek.
◦Olumlu geri besleme modelini kurmak.[18]
4.2.3. Öğrenme Stratejisi:
Güçlendirme stratejilerinden biri olan öğrenmeyi Fred Luthans; pekiştirilmiş tekrarlama ve deneyim sonucunda davranışlarda görülen kalıcı değişimler olarak tanımlamaktadır. Bu tanımlamadan yola çıkarak öğrenmenin 3 temel özelliğini sıralayacak olursak;
◦Öğrenme bir davranış değişikliğidir.
◦Öğrenme yaşantıdan yada uygulamalardan kaynaklanır.
◦Öğrenme sonucu olan davranış değişikliği kalıcıdır.
4.2.3.1. Öğrenme Kademeleri
Öğrenme 3 kademede incelenebilir. Bunlar, kişisel düzeyde, grup düzeyinde ve organizasyon düzeyindedir. Şimdi bunları ayrı ayrı kısaca incelersek;
- Kişisel Düzeyde
Kişisel düzeyde öğrenme, bir insanın çevresinde birikmiş veya yeni bilgilere, sezgilerini veya bilişsel süreçleri kullanarak ulaşması, bunları algılayıp anlaması, yorumlaması, bunlardan tecrübe edinmesi ve ulaştığı sonuçlara göre davranışlarını ayarlaması sürecini ifade eder. Organizasyon adına sezgileri ve yorumları yapan kişilerdir.
- Grup Düzeyinde
Grup düzeyinde kişisel düzeyde “öğrenilmiş olan” kişilerin,öğrendiklerini grupla paylaşmaları,birlikte yorumlamaları ve grup anlayışına ulaşmaları ifade edilmektedir.Grup düzeyinde öğrenmeyi sağlayan,kişilerin “haberleşme sürecini” kullanmalarıdır. Motivasyon, iletişimin dayandığı “ortak dil”, farklılıkların ortaya çıkmasının ortaya koyabileceği ”çatışmalar”ı çözümleme arzusu grup düzeyinde öğrenmeyi etkiler.
- Organizasyon Düzeyinde
Organizasyon düzeyinde öğrenme, grup düzeyinde ulaşılan ortak değer ve anlayışların, organizasyonun bütünü için geçerli sistem, yöntem, prosedür, beklenen davranış kalıpları ve her isteyenin kolayca ulaşabileceği ortak veri tabanlarına dönüştürülmesi olayıdır. Örgütlerde bireyi güçlendirmek; bireylerin önündeki engelleri ortadan kaldırmak, kendi kapasitelerinin farkına varmalarını sağlayacak fırsatlar yaratmak ve en önemlisi de gelişme ve öğrenmeyi teşvik etmekle mümkün olabilir.
Öğrenen Organizasyonların Özellikleri:
Öğrenen organizasyonları diğerlerinden ayıran temel özellikleri sıralayacak olursak;
◦Öğrenme bir kültür olarak, müşteri ve tedarikçi ve diğer ortakları içerecek şekilde genişletilmiştir.
◦Tüm çalışanların potansiyellerini geliştirmeleri ve öğrenmeleri teşvik edilir.
◦Problem çözmede sistematik yöntemler benimsenir.
◦Sürekli bir dönüşüm süreci ve bu süreç içinde kendini geliştiren ve yenileyen yapı esas alınmıştır.
◦Yeniliklere açık olmaya ve yeni fikirlerin uygulanmasına önem verilir.
◦Bilgi örgütün tümüne ve hızlı bir şekilde yayılır.
◦Öğrenme hem örgütün geçmişinden hem de diğerlerinin geçmiş uygulama ve deneyimlerinden gerçekleşir.
◦Güçlendirme ve grup çalışması ile yaratıcılık ve kalite hedeflenir.
◦Öğrenme her yerde gerçekleştirilir ve ödüllendirilir.
◦Öğrenme sürekli ve sistematiktir.
◦Öğrenme teknik becerilerin kazanılması yanında davranışsal becerileri de kapsar.[19]
4.2.4. Yaratıcı Bir Örgüt Ortamı Oluşturma Stratejisi
Güçlendirme stratejilerinden biri de yaratıcı bir örgüt oluşturmaktır. Yaratıcılık yeni fikirlerin ortaya konmasıdır. Bir örgütte çalışanların kendilerini tam anlamıyla işe vermelerini sağlamanın en önemli yöntemlerinden biri onlara kendi işlerini geliştirmeleri için fırsat vermekten geçer.
Örgütler yaşamak ve gelişmek için yaratıcı yetenekleri bünyesine almalı ve onlardan yeterli oranda yararlanmayı bilmelidir. Yaratıcılık fikir geliştirme ve uygulamanın yanında, belirli üretim teknik ve araçlarından daha iyi yararlanma yöntemlerinin geliştirilmesi ve yeni tasarımların ortaya konması şeklinde de olabilir. Yaratıcı olabilmek için çalışanlar normaldeki çalışmalarından daha fazla beyin gücü harcamak durumdadırlar.
4.2.4.1. Yaratıcı Bir Örgüt Ortamının Temel Özellikleri
Bentley yaratıcı bir örgüt ortamının özelliklerini aşağıdaki gibi sıralamıştır:
◦Açık fikirliliğe önem vermek: Bir ortamda açık fikirliliğe önem veriliyorsa, yaratıcılığa da önem veriliyor diyebiliriz.
◦Sezgi yeteneğini geliştirmek: Çalışanların toplam algısı bir örgütün algısını belirler. Dolayısıyla çalışanların sezgileri güçlüyse örgüt içinde olan gelişmelerin farkında olurlar. Çalışanların bu sezgilerinin örgüt içinde yer bulabilmesiyle katılımcı bir atmosfer oluşur.
◦Eşitliği korumak: Çalışanların fikirlerine eşit mesafede olunmalı ve insanların önerilerine önyargısız yaklaşılmalıdır.
◦Fikirleri geliştirmek: Örgütte fikirlerin özgürce ifadesi teşvik edilmeli, yeni fikirlerin uygulamaya konması ödüllendirmeye tabi olmalıdır.
◦Cesaretlendirmek: Yaratıcı bir örgüt ortamının temel özelliklerinden biri çalışanların yaratıcı düşünmeleri ve farklılık konusunda cesaretlendirilmeleridir.
◦Açıklayıcı olmak: Yaratıcı bir örgüt ortamı için iletişim son derece önemlidir. Yapılması gerekenlerin açıkça belirtildiği ve yerinde eleştirilerin yapıldığı bir örgüt yapısı örgütün başarısını arttırır.
4.2.4.2. Yaratıcılığın Önündeki Engeller
- Bireysel Engeller:
Bireysel engeller geçmişte kazanılan tutum ve davranışlardan kaynaklanan engellerdir. Bu engellerden kurtulmak için çalışanların şartlandıkları duygu ve davranışlardan kurtulmaları gerekir. Bu duygu ve davranışlardan bazıları kendine güvensizlik, mükemmeliyetçilik, hata yapma ve eleştirilme korkusu, engellerden korkma, çalışırken sabır ve yoğunlaşma güçlüğü, kimlik duygusundan doğan savunma mekanizmalarıdır.
- Örgütsel Engeller:
Yaratıcılığın önündeki engellerden biri de örgütsel engellerdir. Bunlar değişime taraf olmayan yönetim, üst kademedekilerin astlarına güvensizliği ve kurulu düzene bağlılıktır. Bürokratik, baskıcı ve hiyerarşi ile donatılmış örgütlerde bireyler yaratıcı olsalar bile bunu işlerine yansıtmazlar.
- Toplumsal Engeller
Bazı toplumlar yaratıcılık konusunda örf ve adetleriyle sınırlandırılmıştır. Burada toplumdan aykırı olmak değersiz bir davranış olarak görülüyorsa o toplumda yaratıcılığa karşı toplumdan kaynaklanan engeller var diyebiliriz.
Sonuç olarak çalışanlarını güçlendirme isteyen örgütler yaratıcı ortamları oluşturmalı ve stratejilerini buna göre belirlemelidirler.
5. PERSONELİ GÜÇLENDİRMEDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR
Personeli güçlendirmede yaşanan sorunlar yönetimden ya da çalışanlardan kaynaklanıyor olabilir. Bunları inceleyecek olursak;
5.1. Yönetimden Kaynaklanan Sorunlar
Yönetimin bilerek ya da bilmeden yaptığı bazı şeyler güçlendirme uygulamalarında sorun yaratabilir. Bu sorunlar şöyle sıralanabilir:
◦Güçlendirmeyi, çalışanların görevlerini eksiksiz yapmalarını sağlamak için gerçek amacı dışında, yanıltıcı bir araç olarak kullanmak.
◦Güçlendirme yöneticilerin sorumluluktan kaçmak için bir araç olarak kullanması.
◦Güçlendirme uygulamalarında özellikle yaratıcılık anlamında kişilere eşit imkân sağlamamak, çalışanların bir kısmının güçlendirilmesi, diğerlerinin güçlendirilmemesi.
◦Yöneticilerin çalışanlardan gelen yapıcı önerileri dikkate almaması ya da geri beslemede bulunmaması.
◦Güçlendirmenin eğitim harcaması yapmamak için mazeret olarak kullanılması.
◦Güçlendirme uygulamalarında yöneticilerin rollerini güç kaybı endişesiyle ya da tam anlamamaktan kaynaklı olarak yerine getirmemeleri.
◦Haberleşme ve bilgi akışının sağlanamaması.
5.2. Çalışanlardan Kaynaklanan Sorunlar
Personeli güçlendirme uygulamalarında karşılaşılan bazı sorunlar da çalışanlardan kaynaklanır.
◦Kişilerin değişme arzularının olmayışı.
◦Çalışanların sosyal ihtiyaç düzeylerinin ve gelişme düzeylerinin düşük olması.
◦Çalışanlar arasındaki ilişki düzeylerinin düşük olması.
6. TAKIM ÇALIŞMASI VE KENDİ KENDİNİ YÖNETEN TAKIMLAR
6.1. TAKIM ÇALIŞMASI KAVRAMI
Takım; birbirini tamamlayan yeteneklere sahip, ortak amaç ve performans hedefleri doğrultusunda hareket eden ve bu çerçevede birbirlerine karşı sorumlu olan az sayıda kişinin bir araya gelmesinden oluşur.[21]
Takımları, takımın kuruluş amacına, sürekli olup olmamasına, bağımsızlık derecesine, biçimsel örgüt içindeki yerine göre sınıflandırabiliriz. Gerçekten de işletmelerde çok sayıda farklı adlarda takımlara rastlanabilmektedir: problem çözme takımı, süreç takımı, liderlik takımı, kendi kendini yöneten takım vb. Bu takımlardan bazısı belirli süreler içinde oluşturulup sonra ortadan kalkmakta; üyeleri bakımından da birbirlerinden farklılık göstermektedir.
Literatürde takımlar ve takım çalışması ile ilgili çok sayıda çalışma mevcuttur. Ancak takım çalışmasının yukarıda belirtilen tüm takımları içeren bir terim olarak kullanılması, bu çalışmaların iddialarını ve ulaştıkları sonuçları karşılaştırmayı zorlaştırır. Peki, gerek uygulamada gerekse ilgili literatürde çok farklı nitelikteki takımları içine alan takım çalışması ne anlama gelmektedir?
Takım çalışması, çalışanların yeteneklerinin geliştirilerek, kendi faaliyetlerine ilişkin kararları kendilerinin almalarını ve kendi amaçlarını kendilerinin belirlemesini esas alır. Takım temelli bir örgütte yönetim kademelerinin azaltılması, bilginin tüm çalışanlar tarafından paylaşılması, performansın yönetim tarafından değil çalışanlar tarafından değerlendirilmesi, yöneticilerin kontrolden çok bir tür antrenörlük görevi üstlenmeleri söz konusudur. Bu çerçevede çalışanların kendi kendilerini yönetmeleri ve bağımsız çalışma takımları gibi kavramlar ortaya çıkar.
Kendi kendini yöneten takımlar kalite kontrol çemberlerinin gelişmiş ve olgunlaşmış hali olarak belirtilebilir. Kendi kendini yöneten takımlar, takımı oluşturan üyeler arasında bir hiyerarşinin olmadığı ve takım üyelerinin takım içerisindeki rollerini kendilerinin belirlediği bir yapıyı ifade eder. Bir sonuca ulaşabilmek için güçlendirilmiş takım üyeleri kendi faaliyetlerine ilişkin kararları kendileri alırla ve bu kararlardan dolayı ortaya çıkacak sonuçların sorumluluğuna katlanırlar.
Takım kendini yöneten bir takım olsun veya olmasın, yüksek performanslı takım üyeleri esnek çalışırlar; bağımsız, değişik durumlara uyum kabiliyetleri yüksektir, birden fazla yeteneğe sahiptir ve elde edilen sonuçta ortak sorumluluk taşıma eğilimindedir.
Takım halinde çalışacak bireylere başkalarının görüşlerine saygılı olmak, eleştirilere açık olmak ve kararların alınmasında sorumluluk duygusu aşılamak gerekir. Grubun etkin çalışabilmesi buna bağlıdır. İnsan ilişkileri eğitimi altında liderlik, karar alma, problem analizi ve grup etkinliği, grup dinamiği üzerine bilgiler verilir.
Takım üyelerinin becerilerini, tecrübelerini ve sezgilerini aynı potada eritmesi gerekli olup, verimli bir takımın temel özellikleri şöyle açıklanabilir:
◦Belirli bir amaç etrafında birleşirler ve amaçlarına ulaşırlar.
◦Üyelerinin amaca bağlılıkları hem bireysel hem de ortaklaşa nitelik taşır.
◦Ortak değer, norm ve inançları paylaşırlar.
◦Üyeleri birbirlerini takımın amacına ulaşma konusunda zorlar.
◦İşbirliğini özümsemiştirler.
6.1.1. TAKIM ÇALIŞMASININ NEDENLERİ
Takım çalışması işletmelerin içinde yaşadıkları dinamik çevreye uyum sağlamada başvurdukları son yöntemlerden biri olara karşımıza çıkmaktadır. Yönetim ve örgüt teorilerinin gelişimine bakıldığında çalışanların kararlara katılmaları ve bu yolla motivasyonlarının arttırılması düşüncesinin daha eskilere dayandığı görülür. Bilindiği gibi klasik yönetim düşüncesinin rasyonel insan modeli, neo-klasik yönetim düşüncesinde yerini sosyal insan modeline bırakmıştır. Günümüzde ise yine insanın çalıştığı işi bir bütün olarak görebilmesi, kararlara katılması ve bu şekilde çalışanların motivasyonunun ve işletmenin performansının arttırılması düşüncesi ön plandadır. Takım çalışmasının temelleri eskiye dayanmakla birlikte bu anlayışla birlikte çalışanların geçmişe oranlı daha bağımsız bir niteliğe büründüğü söylenebilir. Neoklasik yönetim düşüncesinde kontrol alanı genişletilirken, bugün kontrol alanının gerekip gerekmediği konusu tartışılmaktadır. Daha kaliteli mal veya hizmeti daha kısa zamanda düşük maliyetle üretme ihtiyacı işletmelerin örgüt yapıları ve yönetim yapıları üzerinde etkilidir. İşte takım çalışmasının uygulanması bu noktada karşımıza çıkar.
Takım Çalışmasının Günümüzde Yaygınlaşmasının Nedenleri:
◦Değişim mühendisliği, küçülme, güçlendirme uygulamalarının gerçekleştirilmesi ve bu uygulamalar sonucunda orta kademe yöneticilerin sayısında önemli bir azalma meydana gelişi, örgüt yapısının yalınlaşması ve bu sebeple takım çalışmasına duyulan ihtiyacın artması.
◦Toplam kalite anlayışının yerleşmesi, müşteri tatmininin ön plana çıkması sonucunda, müşterinin istek ve ihtiyaçlarına cevap vermeyi zorlaştıran fonksiyonel bariyerlerin aşılarak tüm çalışanların her konuda işbirliği yapmaya zorlanması, işbirliği ve koordinasyonun sadece bölüm içinde gerçekleştirilmesi gereken bir faaliyet olarak düşünülmemesi.
◦Çevreye ve değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap verme ihtiyacının giderek artması, örgütün bu ihtiyaca cevap verebilmesi için esnek bir yapıya ve kollektif bir karar verme mekanizmasına sahip olmasının zorunlu hale gelmesi.
◦Çalışanların kendileri ve işleriyle ilgili kararlara katılma beklentilerinin giderek artması.
◦Artan rekabet ve bilgisayar destekli üretim sistemlerinin kullanılmaya başlannması ile beraber önceden orta kademe yöneticilerin yaptığı işerin önemli bölümünün bilgisayarlar tarafından yapılması,bunun sonucunda çalışanların güçlendirilerek orta kademe yöneticilerden bağımsız faaliyet göstermesi.
6.1.2. TAKIM ÇALIŞMASININ FAYDALARI
Maliyet,kalite,hizmet ve hız konularında avantaj sağlamak isteyen işletmeler bürokratik yapıları terkederek yalın örgüt yapılarına yönelmektedir.Bürolrasinin yarattığı para ve zaman kaybını önlemek ve tüm çalışanların yaratıcılığını harekete geçirerek rekabet avantajı sağlamak açısından takım çalışması aşağıda değineceğimiz faydalara sahiptir:
◦Verimlilik artışı,
◦Maliyetlerin azalması,
◦Çalışanların moralinin yükselmesi,
◦Rekabet gücünün artması,
◦Kalitenin artması,
◦Çalışanların sosyal ihtiyaçlarının giderilmesi,
◦Ortak amaçlar etrafında yoğunlaşma,
◦Yapılan işin daha zevkli hale gelmesi,
◦Hiyerarşinin azalması,
◦Sistem anlayışı,
◦Bürokrasinin azalması,
◦Yöneticilerin rollerinin değişmesi,
◦Örgütsel süreçlerin iyileştirilmesi,
◦İletişimin artması,
◦Örgütsel sinerjinin artması.
6.1.3. TAKIM ÇALIŞMASININ UYGULANMA SÜRECİ
Takım çalışmasının beklenen faydaları sağlayabilmesi için uygulama sürecinde aşağıdaki safhaların izlenmesi gerekir.
6.1.3.1. Takım Çalışması Uygulanmadan Önceki Hazırlıklar
Firmada takım çalışmasının uygulanmasına karar verilmeden önce bu tür bir uygulamanın örgüt kültürü ve işletmenin uyguladığı mevcut stratejiler açısından değerlendirilmesi gerekmektedir. Takım çalışmasının firmanın politikaları ve örgüt kültürüyle uyum göstermemesi halinde uygulamanın ertelenmesi ya da tümüyle vazgeçilmesi daha uygun olacaktır.
Takım çalışmasının başarıyla sonuçlanması için firmanın buna hazır olması gerektiği gibi takım çalışmasının şirket açısından nasıl bir maliyet oluşturacağı da gözden geçirilmelidir.
Takım çalışmasının başarısında firmanın ücret,terfi,eğitim,işe alma ver performans değerleme sistemlerinin takım çalışması anlayışı ile uyumlu olması önem taşır.Örneğin işe aşma ve yerleştirme fonksiyonu takım üyelerinin birlikte çalışacağı kişileri kendilerinin seçmesine izin verecek şekilde düzenlenmelidir.Aynı şekilde ücret sistemleri ve performans değerleme de takım anlayışıyla uyumlu hale getirilmelidir.Bu çerçevede takımın performansının ölçülmesi ve yine takım çalışmasına yönelik eğitimlere yönelik para ve zaman ayrılması gerekir.Son olarak da örgüt yapısının takım çalışmasına uygun olarak bürokrasisinin azaltılması gerekebilir.
6.1.3.2. Takım Çalışmasının Uygulanması
Takım çalışmasının uygulanmasında ilk safhada takımlar oluşturulmalı ve takım üyelerine yeni çalışma biçimi ayrıntılı olarak açıklanmalıdır.Takım çalışmasının bireyleri nasıl etkileyeceği ve uygulamada güdülen amaçlar da açıkça belirtilmelidir.
Takım üyelerinin yeni çalışma biçimi içerisindeki yerlerinin ve rollerinin açıklanmasından sonra sıra bu konuda gerekli eğitimin verilmesine gelir.Takım çalışanlarına yönelik verilecek eğitim çalışanların işlerini yaparken ihtiyaç duydukları teknik eğitimden farklı olarak, çalışma eğitimi,dinleme ve anlama,toplantılar yapma ve istatistiki analizler yapma konulu eğitimler olmalıdır.Uygulamaların çoğu şirketin bu tür eğitimleri ihmal ettiği ve gereken özeni göstermediği yönündedir.
Bu safhada takım çalışmasının sonuçlarının örgütsel performans ve çalışanlara olan etkileri açısından irdelenmesi söz konusudur.Burada takım çalışmasına geçiş sürecinde gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler aşağıda bir şekil üzerinde ayrıntılı olarak gösterilmiştir.
6.1.4. TAKIM ÇALIŞMASININ UYGULANMASINDA KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER
Takım çalışması işletmelerin her geçen gün uyguladıkları bir yöntem olmakla beraber örnekler herzaman beklenen sonuçları vermediğini göstermektedir.Bu noktada takım çalışmasının ele alınışı ve uygulama şeklinin büyük önem taşıdığı belirtilmelidir.
Takım çalışması herşeyden önce ast-üst ilişkilerinde köklü değişiklikler yaratan ve bu nedenle uygulanmasında önemli problemlerle karşılaşılan bir çalışma biçimidir.Çalışanların daha kalifiye hale getirilerek örgütsel kararların kollektif biçimde alınmasını içeren takım çalışması şüphesiz her örgütün uygulanabileceği bir yöntem değildir.Ama demin belirttiğimiz yan koşulları gözden geçirmeden bu anlayışı hayata geçiren firmalar,rakiplerinin uyguladığı bir yöntemi mevcut yapısına uygunluğunu düşünmeden aynen uygulamaya kalkmakta ve bu belki de başarı ve başarısızlığın belirleyicisi haline gelmektedir.
Takım çalışmasının başarısız olmasında uygulanma şekli de önemlidir.Mesela takım çalışması gerektiğinden çok daha hızlı bir şekilde uygulanması veya gerekli örgütsel destek sitemlerinin mevcut olmaması gibi nedenlerle de başarısızlığa uğranılabilir.Burada önemli olan takım çalışmasından önceki durumun ve uygulamada izlenecek adımların iyice düşünülmüş olmasıdır.
Yine birçok firma takım çalışması uygulamasına girerken birbirinden etkilenmektedir ve bu yüzden işletmenin içinde bulunduğu duruma yönelik gerekli tahlilleri yapmamaktadır. Ayrıca takım çalışmasının başarıya ulaşmasının karşılığı olarak maddi ve manevi ödüllerin de payı unutulmamalıdır. Takım çalışmasını çalışanlar için cazip kılmak onların ek sorumluluklar yüklenmesini ve takım içerisindeki rollerini oynamadaki motivasyonlarını arttırır. Eğer takım üyeleri takım çalışmasının getireceği fazla eğitim imkanı, daha kalifiye hale gelme ve kararlara katılma gibi yanlarına rağmen yapılan işin daha kompleks hale geleceğini düşünürlerse bu da takım çalışmasının kendilerine fayda sağlamayacağını farz etmelerine ve takım çalışmasını benimsememelerine sebep olabilir. Takım üyeleri eğer takım toplantılarında yönetimin baskın bir rol oynamasından rahatsız olurlarsa da bu toplantılarda düşüncelerini ortaya koymakta çekingen davranabilir ve endişelenebilirler. Bu da aynı şekilde takım çalışmasının başarısını etkiler.
İlk ve orta kademe yöneticiler, çalışanların kararlara katılımı ile kendilerine duyulan ihtiyacın ortadan kalkacağı inancına sahip olarak takım çalışmasının uygulanmasını güç hale getirebilir.[22]
6.2. KENDİ KENDİNİ YÖNETEN TAKIMLAR
Günümüzde pek çok firmada takım çalışması ve kendikendini yöneten takımlar (self-directed, self-managing teams) çalışma programlarının içeriğinde yer almaktadır. Kendinikendini yöneten takımlar, iyi eğitimli ve genellikle 6 ile 8 kişi arasında değişen bir sayıda üyeye sahip grup olarak kendini gösterir. Açık olarak tanımlanmış bir işte ya da işin belirli bir aşamasında tam sorumlulukla işi bitirmekle görevlidirler.[23]
Kendikendini yöneten takımlar aslında belli aşamaların bir sonucu olma niteliği taşırlar. Self-directed takımların kurulması için önce kararların alındığı bir başlangıç aşaması, bunun akabinde ortaya çıkan karmaşa ve yeni bir olgu olan takım fikrine uyumsuzluk aşaması, bu uyumsuzluğu önlemek amacıyla liderlerin merkez ve toparlayıcı rol üstlendiği takımlar, son olarak da liderlerin sahneyi kurallara ve normlara bıraktığı tightly-formed takımlar oluşmaktadır. Bu aşamaların bir ürünü, bir sonucu olarak sef-directed takımlar ortaya çıkarlar.
SONUÇ
Küreselleşme ile birlikte rekabetin hızla artmasıyla işletmeler rakiplerine karşı rekabet avantajı sağlayabilmek için müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerine hızlı bir şekilde cevap verebilmek zorunluluğunu hissetmektedirler. Tüm bunların sonucunda da işletmelerin müşterilerle doğrudan temasa geçme gereği duymaktadırlar. Bu bağlamda, yetkilendirme de işgörenlerin müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerin karşılamak için doğrudan müşterilerle temasa geçmelerini sağlayıcı bir araçtır. Bu da işletmeler için önemli bir rekabet avantajı sağlamaktadır. Diğer taraftan yetkilendirmede işi fiilen yapan kişinin o işle ilgili kararlara katılması ve bunun için yetiştirilmesi söz konusu olduğu için yetkilendirme ile birlikte çalışana otorite ve verilen kararın uygulamasını görme konusunda da yetki verilmektedir. Böylece işgörenler onları etkileyen organizasyonla ilgili tüm kararlara katılmaktadırlar ve bunun sonucunda katılımcı yönetim anlayışı ortaya çıkmaktadır. Katılımcı yönetimle birlikte işgörenlerin karar verme yetkisi ve sorumluluk alanları artmakta, dolayısıyla yetkilendirme süreci başlamış olmaktadır. Yetkilendirmenin uygulamaya konulmasıyla birlikte, işgörenlerin sorumluluk alanları genişletilmekte ve daha fazla otonomi ile oto-kontrole sahip olmaktadırlar. Böylece işgörenlerin motivasyonlarında da bir artış söz konusu olmaktadır. Bu nedenle yetkilendirmenin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için işgörenlerin motivasyonlarını arttırmaya yönelik çalışmalar yapılması, etkin bir bilgi ve iletişim sisteminin kurulması ve tüm yönetim kademelerindeki yöneticilerin yetkilendirmeyi benimseyerek uygulamalıdırlar. Tüm bunlar sağlandığında güçlendirme başarılı olacaktır.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder