TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİNİN DOĞUŞU VE TARİHSEL GELİŞİMİ
Toyota Motor Corporation yılda 4 milyonu aşan araç satışıyla bugün dünyanın en büyük otomobil üreticilerinden biridir. Ancak Toyota Motor Corporation bir otomobil devi olmasından çok, Japon modeli “Toyota Üretim Sisteminin” doğduğu geliştiği ve dünyaya yayıldığı şirket olarak ayrıcalık kazanmıştır.
1940’lı yıllarda Toyota Motor Company arkasında 1 yıllık bir geçmişi bulunan tamamen marjinal bir işletmeydi. Dev Amerikan şirketlerinin doldurduğu otomobil piyasasında sesi soluğu çıkmıyordu. Ürettiği otomobillerin toplamı, Ford’un Rourge’deki fabrikalarında tek bir günde ürettiği üretimin yarısı bile (Ford’un 7000 araçlık Üretimine karşı 2685) değildi. 1950 yılında Toyota’nın ürettiği toplam 11706 araç (çoğunluğu kamyonet) dahi General Motors’un 4 milyon, Ford’un 2 milyon araçlık üretiminin yanında hala çok küçük kalmaktaydı. Kiichiro Toyoda 1952 yılında öldüğünde Toyota henüz hedeflediği idealin çok uzağındaydı. Ancak Toyota Üretim Sistemi Toyota fabrikalarında tamamıyla kökleşmişti. Dünya ise henüz sistemle ilgili görünmüyordu. Gözlerin Japonya’ya çevrilmesi 1974’deki petrol kriziyle başladı. Ohno’nun ifadesiyle dünyanın Toyota’da olan bitene uyanması için petrol krizi gibi bir travma gerekiyordu.
Toyota Motor Company 1980’li yılların başında, piyasaya sürdüğü 3,5 milyon otomobille – Batı’daki en büyük rakiplerinden on kat az işçiyle- dünya üreticileri arasında bir anda ikinci sıraya yerleşti. Bu aynı zamanda Japon otomobil endüstrisinin Amerikan otomobil endüstrisini geçtiği tarihi andı ( 11 milyona karşı 8 milyon) ve bu başarıya en büyük katkıyı sağlayan şirket Toyota Motor Company idi.
Bu başarının temelinde pek çok etken yatmaktadır. Toyota geliştirdiği üretim sistemiyle stokları çok düşük düzeylere çekebilmiş, hata oranını rakiplerininkinden çok aşağılara indirebilmiştir (her yüz otomobilde Toyota’da 200-250, Fiat’ta 450-600, Ford’ta 400, Renault’da 400, Walkswagen’de 300). Toyota gelişimi sırasında başlangıçta 8 saati bulan kalıp değiştirme sürelerini 3 dakikaya indirebilmiştir. Toyota uyguladuğı farklı üretim modeli ile bir işçisinin üretkenliğini 1950’de yılda 2 den; 1960’da 14,8’e, 1970’de 19,4’e 1982 yılında ise 56’ya çıkartmayı başarmıştır. (Aynı dönemde Chrysler’de bir işçi yılda ortalama 16 otomobil üretebiliyordu. )
Toyota bugün kendi montaj zincirinden yılda ortalama 32 bin farklı modelde otomobil çıkarıyor. En küçük ayrıntılarda bile olsa bu otomobillerin hepsi farklı. Bir ayda birbirinin aynı yalnızca 11 model piyasaya sürülüyor. Müşterilerin herhangi bir Toyota satıcısına başvurarak tamamen kendi istekleri doğrultusunda tarifini verdiği ürünün fabrikadan çıkarak müşterinin eline ulaşması 12 günü geçmiyor. Yeni bir modelin projelendirilmesi Batılı endüstrilerde 4 yılı bulurken Toyota’da yaklaşık 2 yılı alıyor.
Bütün bunlar büyük ölçüde Taiichi Ohno’nun aklından ve felsefesinden çıkan bir dizi “üretici fikrin” sonucudur. Ohno özellikle üretim sisteminde karşılaşılan ve ürüne değer katmayan tüm faaliyetleri (muda) yok etmeye karşı giriştiği kararlı çalışma ve araştırmalarla bu başarının mimarı olmuştur.
Taiichi Ohno, Amerikan Modeli büyük parti üretimini çok iyi etüt etmiş ve pek çok ciddi eksikliği ve hataları olduğuna kanaat getirmişti. Bu modelde az sayıda çeşitten çok miktarlarda üretilerek kar maksimizasyonuna ulaşılmaya çalışılıyordu. Üretimin yapısı çok hantaldı ve maliyetleri artırıcı çok sayıda muda içeriyordu. Fakat 1970’lerin ortalarına kadar ekonominin hızlı bir büyüme trendi yakalamış olması ve talebin yeterliliği nedeniyle firmalar maliyetlerini fazlasıyla kurtaracak fiyatlarla ürünlerini satabiliyorlardı. Ohno çok sayıda çeşitten az miktarlarda üretebilecek şekilde hem mudalardan arınmış yalınlıkta, hem de yavaş büyüyen bir ekonomideki düşük talepleri karşılayabilecek esneklikte bir üretim sistemi geliştirmiştir.
Toyota Üretim Sistemi bugün tüm dünyada başarısı kanıtlanmış bir sistemdir. Sistemin Japonya dışında kültürlerdeki uygulamaları da ilgiyle takip edilmekte ve bu konuyla ilgili sayısız akademik çalışma yapılmaktadır.
Biz bu ödevle poka-yoke ve otonomasyon(jidoka) konularını işleyecek olsak da bu iki kavramının Toyota üretim sisteminden ayrı değerlendirilemeyeceğini düşündüğümüzden Toyota üretim sisteminin temel kavram ve felsefesini de özetle yazmak gereğini görüyoruz.
2-TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ
Bayram kartlar yazarsınız? Önce tüm kağıtları alır katlar, yazılarını yazar, zarflara koyar ve pullarını mı yapıştırırsınız yoksa; ilk olarak bir kağıdı alır, katlayıp gerekli boyuta indirip yazısını yazar, zarfa yerleştirip pulunu yapıştırıp bu işlemleri tüm tebrik kartları için tekrarlar mısınız? Cevap genellikle ilki yönündedir. Aslında insanların aynı işlemlerin çok sayıda arka arkaya tekrarlanmasının getirdiği çabukluğun işlerin yapılma sürelerini ve dolayısıyla maliyetlerin üzerinde önemli katkıları olduğuna dair kuvvetli bir inançları vardır. Halbuki bu sistemin götürdükleri getirdiklerinden çok daha fazladır. (Tebrik kartlarını yazarken masanızdaki dağınıklığı ve bunun neden olduğu zaman ve sinir kaybını, doğru kartı doğru zarfa koymak için yaptığınız aramaları, yanlış yazılan adres ve kartları ve ilk yazılanla son yazılan kart arasındaki kalite farkını bir düşünün...)
Yukarıdaki örnekte çok fazla soruna sebep olmadığı düşünülse de bir üretim sisteminde biriktir-beklet felsefesi stok dağları arasında atölyeden çok depoyu andıran bir fabrika düzeni, karmaşık bir ürün akışı, yüksek taşıma süreleri, çok uzun sipariş teslimleri dolayısıyla yüksek maliyetler ve memnun olmayan müşteriler yaratır. İşin ilginç yanı üretim hattı öyle içinden çıkılmaz bir hale gelir ki, sorun ormanı içinde çözecek sorun bulunamaz olur. Çünkü böyle bir sistemde sorunun ana kaynağını bulmak olanaksızlaşır. Bu sistemin verimliliğini artırmak için operasyonların iyileştirilmesi esasına dayanan tedbir ve yatırımlar yapılır. Pahalı bilgisayar sistemleri, büyük ve çok teknolojik makineler bu sistemlerin sarıldığı çözümlerdir. Tek tek incelendiğinde muhteşem bile olsalar bu tarz makine ve sistemler üretimin bütününde pek de gelişme sağlayamaz ve işler yine eskisi gibi zoraki bir itme ile yürümek zorunda kalır.
A) DEĞER VE MUDA:
Genellikle TPS(Toyota Production System)’nin ne olduğu sorusuna verilen cevaplar bu sistemin bir Kanban sistemi olduğu ya da stoksuz üretim anlamına geldiği yolundadır. Toyota Üretim Sisteminin tam tarifini yapmak gerekirse; TPS israfların (mudaların) tamamen ortadan kaldırılmasını amaçlayan bir sistemdir. Bu bakış açısından bakıldığında ise bir üretim siteminin ötesinde bir felsefe olduğu da söylenebilir.
Muda Japonca da israf demektir. TPS terminolojisi açısından muda ürün üzerinde katma değer yaratmayan tüm faaliyetlerdir. Mudayı iki tipte tanımlamak mümkündür:
1- Ürün üzerinde değer yaratmamasına rağmen, mevcut teknolojiler ve üretim varlıkları nedeniyle kaçınılmaz olan mudalar. (Kaliteyi sağlamak için muayene yapmak gibi)
2- Hiçbir değer yaratmayan ve hemen kaldırılabilen mudalar.
Ohno bir üretim sisteminde 7 tane çeşit tespit etmiştir.
Bu mudalar:
1- Üretim fazlası
2- Ölü zamanlar
3- Nakliye ve gereksiz bakım
4- Gereksiz ya da uygun olmayan çalışma süreçleri
5- Stok fazlası
6- Gereksiz hareketler
7- Hatalı parça üretilmesi
TPS’nin kritik başlangıç noktası değerdir ve değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için, müşterinin ihtiyaçlarını belli bir zamanda belli fiyattan karşılayan belli bir ürün (mal, hizmet ya da sıklıkla ikisinin birleşimi) cinsinden ifade edilmesi gerekir.
7 MUDAYA KARŞI 6 SIFIR
Toyota Üretim sisteminin temelini “entegre fabrika” tanımı oluşturur. Bu fabrika teknik boyutlarıyla altı sıfırdan oluşan bir üretim modelidir.
1- Sıfır stok (sıfır mal fazlası, sıfır depo)
2- Sıfır hata
3- Sıfır çelişki
4-Üretimde sıfır ölü zaman
5-Müşteri için sıfır bekleme süresi
6-Sıfır Kağıt (sıfır bürokrasi ve sıfır gereksiz iletişim)
B) ÜRETİM MEKANİZMASI
Toyota üretim sistemi üzerinde çalışmadan önce üretim fonksiyonunun yapısını anlamak gerekir.
Üretim proses ve operasyonların meydana getirdiği bir ağdır.
Proses hammaddenin yarı işlenmiş parçaya, yarı işlenmiş parçadan da bitmiş ürüne dönüşmesidir. Proses analizi, malzemenin veya ürünün akışını inceler.
Operasyon yukarıdaki dönüşümün gerçekleşmesi için yapılan işlerdir. Operasyon analizi ürün üzerinde işçi ve makine tarafından yapılan işi inceler.
Proses her ne kadar operasyonların tamamlanmasından oluşsa da operasyonların verimliğinin düşünülmeden artışları toplam verimliliği düşürebilir.
1-) PROSESLERİN GELİŞTİRİLMESİ:
Malzeme akışında beş ayrı proses elemanı bulunabilir. Ve bunlar şu şekilde geliştirilebilir.
1- İşlem : Malzemede fiziksel veya kalite değişmesi.
İşlemler ya değer mühendisliği yaklaşımıyla (Bu ürün kalitesini koruyarak daha düşük maliyetle nasıl dizayn edilebilir) ya da endüstri mühendisliği yaklaşımıyla (bu ürünün imalatı nasıl geliştirilebilir) geliştirilir.
2- Kontrol: Standartla karşılaştırma.
Klasik anlayışta sonuç kontrolü ile hatalı ürünlerin belirlenmesi söz konusudur. Bu sistemle sorunların kaynağı anlaşılamaz. Gerekli olan önleyici kontroldür. TPS pako-yoke kontrol sitemini oluşturmuştur. Pako-yoke “Sıfır hatayı” hedef alan bir üretime katkıda bulunmak ve destek vermek için donanımlara yerleştirilen cihazlardır. Bu sistemde çalışmada herhangi bir hata olduğunda hammadde iş aracına uyum sağlamaz, hammaddede anormallik olması halinde makine çalışmaz, çalışmada herhangi bir hata olması halinde makine normal devrinde başlamaz, bir geçiş doğru gerçekleşmediği taktirde sonraki süreç başlamaz.
1- Taşıma.
Taşıma üründe katma değer oluşturmaz. Genellikle taşıma sistemlerinde iyileştirme yapmak için forkliftler, konveyörler vb araçlar kullanılır. Gerçek iyileştirme ise taşıma işlemini olabildiğince elemine etmektir. Üretim verimliliğini artırma amacı prosesin genel görünümünü geliştirmekle mümkün olur. (Taşıma operasyonunu geliştirmekle taşıma iyileştirilmesi birbirine karıştırılmamalıdır.)
2- Proses beklemesi: Prosesler arası yığılma üç nedenden oluşur:
- E stok: Üretim mühendisliği perspektifi açısından; dengelenmemiş proses akışları nedeniyle oluşan kesin stoklama
- C stok: Üretim kontrolü perspektifi açısından arıza vb nedenlerden dolayı üretimi aksatmamak için kabullenilen stoklama.
- S stok: Gerekli olandan fazla üretmek -yöneticilerin kendilerini güvende hissetmeleri için-
E Stokunu Elemine Etmek:
Proses akışının iki faktörü prosesler arası yığılmalara neden olur: Miktarı dengeleme ve senkronizasyon.
Miktarı Dengelemek:
Her proseste eşit miktarda üretmektir. Bu miktar proseslerde üretilebilecek en çok miktara, en az miktara ya da talebe göre belirlenebilir.
Senkronizasyon:
E stokunu engellemenin ikinci yolu operasyonlar arası akışının senkronize edilmesidir. Yalnızca dengeleme ile yığılmalar engellenemez. Senkronizasyon dengelemeden sonra yapılmalıdır.
C Stokunun Eleminasyonu:
C stoku aşağıdaki unsurlar elemine edilerek engellenebilir.
1- Makine arızaları
2- Hatalı ürünler
3- Uzun ayar süreleri
4- Üretim planında değişiklik
5- Farklı kapasiteli makineler arası yığılmalar
6- Farklı süreli operasyonlar sonucu yığılma
S Stokunun Eleminasyonu:
Güven için yapılan stok dondurulmuş bir şekilde bekler ve günlük ihtiyaçlar anında üretilir ya da temin edilir.
3- Parti Beklemesi: Bir parçanın işlenmesi sırasında diğerlerinin beklemesi.
Parti üretiminde partideki her parça diğerlerinin işlemlerini beklemek zorundadır. Bu bekleme sırasında bir stoklama söz konusudur. Parti miktarı büyüdükçe bekleme süreleri ve stoklanan miktar artar. Parti beklemelerini azaltmak için parti hacmini düşürmek ve sonunda tek parça akışa geçmek gereklidir. Bu şekilde üretim çevrim süresi de çok önemli iyileşmeler sağlanabilir. Tek parça akışın uygulanabilmesi için makinelerin ayar ve hazırlık sürelerinin ve taşıma sürelerinin düşürülmesi gereklidir.
2- OPERASYONLARIN GELİŞTİRİLMESİ:
Operasyonlar şu şekilde sınıflandırılabilirler.
1- Ayar operasyonları
2- Temel operasyonlar
3- Paylar ( yağlama vs)
4- Kişisel ihtiyaçlar
2.1 Ayarlarda İyileştirmeler:
İki çeşit ayar vardır.
İç Ayar: Makine dururken yapılmalıdır.
Dış Ayar: Makine çalışırken de yapılabilir.
Ayar operasyonlarının analizinde iç ve dış ayar ayırımını yapmak son derece önemlidir.
Ayar dört tipik işlemden oluşur.
- Malzemenin hazırlanması (%30)
- Kalıp araçların bağlanması (%5)
- Yerleştirme ve ölçü ayarlama (%15)
- Deneme amacıyla işlem yapmak (%50)
Ayar sürelerini düşürmek amacıyla SMED (Single Minute Exchange of Dies) bir dakikada kalıp değiştirme denilen bir sistem geliştirilmiştir. (Shiego Shingo bu sistemin mucidir ve başta Toyota olmak üzere pek çok firmaya danışmanlık yapmıştır.)
SMED teknikleri:
1- İç ayarı dış ayardan ayır
2- İç ayarı dış ayara çevir
3- Şekli değil fonksiyonu standartlaştır
4- Fonksiyonel mengeneler kullan ya da tüm bağları kaldır
5- Orta boy bağlantı parçaları kullan
6- Paralel operasyonları seç
7- Deneme üretimleri ele
8- Mekanizasyonu sağla
SMED’in dört aşaması
1- Başlangıçta gereksiz yere ayarı uzatan faktörleri ortadan kaldır.
2- İç ve dış ayarı tam olarak ayırabilmek için makine çalışırken yapılması gereken operasyonların ve şartları içeren kontrol listeleri hazırla.
3- Mevcut durumda dış ayara çevrilebilecekleri kontrol et.
4- İç ve dış ayarı inceleyerek deneme gereksinimini elemine et.
2.2 TEMEL OPERASYONLARI GELİŞTİRMEK
Temel operasyonları geliştirmek için otonomasyon ve bir işçiyi birden fazla makineden sorumlu tutarak işçileri makinelerden ayırmak gereklidir. Bu fikri iki temel düşünce destekler: ilk olarak; işçilik maliyeti makine maliyetlerinden yüksektir ve maliyetin düşüklüğü, makinelerin operasyon oranlarından önemlidir.
Bir işçiyi birden fazla makineden sorumlu tutabilmek için otonomasyon ya da bir dokunuşta otomasyon gereklidir. Otonomasyon ile otomasyon karıştırılmamalıdır. Otonomasyonda –ya da TPS deki adıyla Jidoka- makineler herhangi bir anormallik halinde kendilerini durdururlar ve işçiye bir sinyalle sorunu bildirirler. Bu şekilde hatalı üretimin maliyetinden kurtulunmuş olduğu gibi işçileri aynı anda birden fazla makineden sorumlu tutmak da mümkün olmaktadır.
C) TOYATA ÜRETİM SİSTEMİNİN TEMEL TAŞLARI VE ÖNEMLİ TANIMLAR
TPS NEDİR:
Daha önce de ifade edildiği gibi TPS nedir diye sorulduğunda genellikle alınan cevap (%95) TPS’nin bir kanban sistemi olduğu ya da bir çeşit üretim sistemi olduğudur. Yalnızca küçük bir kısmı asıl cevabı bilir. TPS bir israfları elemine etme sistemidir. Biraz daha ayrıntılı açıklayacak olursak; TPS %80 israfları ortadan kaldırma, %15 üretim sistemi, ve %5 Kanbandır.
1- TEMEL PRENSİPLER VE TERİMLER:
1.1 Fazla Üretim İsrafı:
İhtiyaçtan fazla veya zamanından önce üretimden oluşur.
1.2 Tam Zamanında Üretim:
Tüm proseslerin gerekli malzemelerin, gerekli miktarda ve tam ihtiyaç duyulduğu zamanda üretilmesidir.
1.3 İşçiyi Makineden Ayırma:
İnsan gücünü daha iyi ve etkin kullanabilmek için işçi ile makinenin ayrılması gerekir. Bu ayırmanın aşamaları şu şekildedir.
1- El işi: İşçi işi eliyle herhangi bir makine yardımı olmadan yapar.
2- Otomatik işleme ile manuel besleme: Yalnız işlemeyi makine yaparken, malzeme yerleştirme boşaltma gibi işleri işçi kendisi yapar.
3- Otomatik Besleme ve İşleme: İşçiler parçaları elleriyle yerleştirir ve çıkarırlar, işleme ve besleme otomatik olarak makine tarafından yapılır.
4- Yarı Otomatik: Yerleştirme ve boşaltma otomatik olarak yapılır. İşçinin yaptığı tek iş anormal durumları denetlemek ve düzeltmektir.
5- İlk Otomasyon: Hataları kontrol etme işi makine tarafından yapılır. İşçiler seyrek olarak düzeltir.
6- Otomasyon: Tam olarak otomatik işlem, sorunları bulma ve düzeltme.
1.4 Birden Fazla Makine Kullanımı ve Düşük Operasyon Oranları:
Düşük operasyon süreleri işçiyi makineden ayırmanın doğal sonucudur. Makine çalışırken işçi başka bir makinede başka bir operasyonu yapabilir. Toyotada düşük operasyon oranları; operatörlerin boş kalmasına tercih edilir. Birinci sebep, makinelerin aşınması ikinci sebep de genellikle işçinin saatlik maliyeti maliyet azaltma bakış açısından bakıldığında makinelerden yüksek olmasıdır. Örnek olarak bir 60.000$’lık bir makinenin 10 yıl sonunda tam olarak aşındığı kabul edilirse makinenin aylık maliyeti yaklaşık 500$’dır. İşçinin maliyeti ise ücret, prim ve diğer en direkt maliyetlerle bunun 3-5 katı fazla olabilmektedir. Toyotadaki bir işçinin birden fazla makine kullanması işçi başına üretkenliği %20-30 artırmıştır.
1.5 Ekipman Planlaması ve Düşük Operasyon Oranları:
Düşük operasyon oranları daha ucuz ve düşük miktarda ekipman ihtiyacını sağlar. Ekipman yatırımı TPS açısından bir çeşit ‘batık maliyettir’. Bu bakış açısına göre ekipman alınır alınmaz kullanılsa da kullanılmasa da eskir. Ekipman yatırımı, maliyetleri artırır. Yeni ekipman tüm ihtiyaçlar ve sebepler iyice etüt edildikten sonra yapılmalıdır. Bir alım gerçekleştiği zaman makinenin maliyeti batmıştır ve yönetim maliyeti düşük tutmak için deney organize etmelidir. Çok sayıda makine kullanımı ani talep yükselmelerinde geçici işçi alımlarıyla kapasitenin artırılmasını sağlar. İşçilerin makinelerden bağımsız çalışabildiği ve kullanımı kolaylaştırıldığı düşünülürse, geçici işçiler birkaç küçük eğitimden sonra özgürce çalışabilirler.
1.6 Apandisti Alın:
Toyota da makineler problemleri ortaya çıkarırlar ve kendilerini otomatik olarak kapatarak bir sinyalle operatörü uyarırlar. Ayrıca işçilerin de hattı durdurma yetkisi vardır. Hat durduğu zaman Andon (ışıklı levha) yanar ve hangi alanda problem olduğunu gösterir. Andon hattaki acil problemleri iletmek üzere kullanılan görsel bir kontrol aracıdır.
TPS bakış açısına göre bir problemi geçici olarak çözmek faydalı bir yaklaşım değildir. Bu çözümler apandisti ağrı kesicilerle tedavi etmeye benzer. Bu yöntem ağrıları azaltsa da bir süre sonra sorun tekrarlar. Toyotada hat tek bir sebeple durdurulur. “Problemin tekrarlamasını önlemek!!!”
2- ÜRETİM KONTROLÜNÜN ESASLARI:
2.1 Maliyetsizlik Prensibini Kabul Etmek:
Pek çok firma ürünlerinin satış fiyatını şu temel prensiple belirler:
Maliyet + Kar = Fiyat
Bu formülün kullanımı maliyet artışlarını artırır. Ve maliyet düşürme çalışmalarını engeller. Bunun yerine Toyota maliyetsizlik prensibini kullanır.
Fiyat – Maliyet = Kar
2.2 Kayıpların Elemine Edilmesi:
TPS için söylenen sözlerden birisi de kuru havludan bile su çıkarmada çok başarılı olmasıdır. Kaynaklar olabildiğince iyi kullanılmalı ve katma değer yaratmayan tüm faaliyetler elemine edilmelidir.
2.3 Muayene Geliştirilmesi:
Önleyici kontrol çerçevesinde geliştirilen esaslı gelişimler kontrolü tamamen ortadan kaldırır. Pako-yoke araçları hataları yok eder ve kontrolün adam saat olarak değerini azaltır.
2.4 Taşıma Geliştirilmesi:
Forklift kullanımıyla zaman ve emekten tasarruf mümkündür. Fabrika yerleşimindeki esaslı gelişmelerle taşımaya duyulan ihtiyaç da azalacaktır. Temel amaç da bu olmalıdır.
2.5 “Beş W ve Bir H” ve Beş Kez “Neden” Diye Sormak
Toyota bir sorunun temel nedenini bulmak için “Neden” sorusu cevap bulunana kadar tekrar tekrar sorulur. “Neden” sorusundan başka sorunu tam olarak anlayabilmek için şu sorular sorulmalıdır:
Who (Kim) : Üretimin öznesi
What ( Ne) : Üretilen nesne
When (Ne Zaman) : Zaman
Where (Nerede) : Yer
Why (Neden) : Hatanın aslı sebebini bulmak için
How (Nasıl) : Metotlar
3- TPS’NİN MEKANİKLERİ
A) PLANLAMA KONTROLÜ VE JIT
Proses; işleme, taşıma ve muayeneden oluşur. Fakat yalnızca işleme ürüne katma değer katar. Her ne kadar pek çok insan tam zamanında üretimi (JIT) TPS nin en önemli parçası olarak düşünse de JIT sadece stoksuz üretim yapmanın bir aracıdır. Planlama kontrolü ve yükleme kontrolü TPS nin iki önemli konseptidir. Planlama kontrolü ürünün doğru zamanda yapılmasını sağlar; yükleme kontrolü ise kapasite ve yükleme arasında kesin bir dengeyi gerçekleştirir.
1- Üretim Planlama ve Stoksuz Üretim
1.1 Sıfır Stok ve JIT
JIT, parçaların olması gerektiği yerde olması gerektiği zamanda ve tam olması gerektiği miktarda olmasını garantiye almaktır. Sıfır stokun anlamı ise Toyota da bitmiş araba stokunun sıfır olmasıdır. Bu dengeyi sağlamak için talep odaklı üretim ilkesi kabul edilmiştir. Her zaman için talep hızına eşit bir üretim çevrimi mümkün olmayacağı için “süpermarket” yaklaşımı planlamada ve üretimde uygulanmaktadır. (Süpermarketler bugünkü satışın yarınkine eşit olacağı varsayımı ile çalışırlar.).
Üretim Çevrimini Kısaltıcı Yedi Prensip:
1- Proses gecikmelerini azaltmak
2- Parti gecikmelerini azaltmak
3- Üretim zamanlarını kısaltmak
4- İş gücü görünümü, hat şekilli ve tam kontrol sistemleri
5- Operasyonların senkronizasyonu ve sapmaların elemine edilmesi
6- Takt time geliştirilmesi
7- Prosesler arasındaki ürün akışının sağlanması
B) DENGELEME SİSTEMİ
Yüklemeyi ve kapasiteyi dengelemek çok önemlidir. Yükleme, işin yapılması için gerekli miktardır. Kapasite ise makine ve işçinin işi tamamlama yeteneğidir. Toyota bu dengeyi tanımlamak için (leveling) dengeleme terimini kullanır.
Dengeleme Nedir?
Dengeleme TPS nin oturduğu temel sütunlardan biridir. Amacı her proseste bir sonraki prosesin ihtiyacı kadar üretilmesidir. Bu sistemde üretim prosesleri, gerektiği kadar, gerekli olduğu yerde ve tam gerektiği zamanda üretim yapılacak şekilde yapılandırılır. Böylece zamanlama ve miktar çok kritik bir hale gelir.
Bitmiş Ürün Stoklarının Azaltılması:
Bitmiş ürün stoklarını sıfırlayabilmek için üretimin talep oluşduktan sonra yapılabilecek hale gelmesi gereklidir. Üretimin bu esnekliğe kavuşabilmesi için aşağıdaki maddeler hayata geçirilmiş olmalıdır.
1- SMED sayesinde küçük parti üretim
2- Üretim Dengeleme, senkronizasyon, tek parça akışı
3- SMED i sipariş değişikliklerini hızlı karşılamak için kullanmak
Bu şekilde talep oluşduktan sonra üretime başlanabilir.
Parçalamış Üretim ve Karışık Üretim
Büyük partilerde üretim yapmanın sakıncalarını gidermek için parti hacmini düşürmek gereklidir. Örneğin günlük 600 birimlik kapasiteyle 300 birim A, 600 birim B, 900 birim C üretilmesi gereksin. İzlenecek üretim planı şu şekilde olmalıdır:
A Ürünü B Ürünü C Ürünü
İlk on gün 100 200 300
İkinci on gün 100 200 300
Üçüncü on gün 100 200 300
Bu sisteme parçalanmış üretim denir. Günlük üretim planında 10 birim A üretilir daha sonra 20 birim B ve en son da 30 birim C üretilir. Her ne kadar bu sistemde parti hacmi daraltılmış olsa da yine de beklemelerin önüne tam anlamıyla geçilemez. Bu sorunu yenmek için karışık üretim yapılır. Hatta bir A bir B ürünü üretilir. Bu şekilde A,B,A,B şekline yapılan üretime ise karışık üretim denir.
9- KANBAN SİSTEMİNİN GELİŞİMİ
Kanban sistemi TPS nin potansiyelini maksimize etmek için kullanılan bir metottur. Ohno kitabında bunu şöyle açıklamaktadır:
“TPS nin iki sütunu JIT ve tek dokunuşta otonomasyondur. Sistemi yönetmek için kullanılan araçsa kanbandır.”
Kanban TPS prensiplerinin geliştirilmesine yardım eden bir tekniktir. Ohno bu kesin ayrımı şu şekilde yapmıştır. “Kanban basit olarak sadece tam zamanında üretimi gerçekleştirmektir.”. Yönetimin üç temel amacı içinde düşünüldüğünde (planlama, uygulamanın doğruluğunu garantiye almak, uygulamadaki hataları gerekirse düzeltmek) TPS bir planlama fonksiyonudur. Kanbansa bir garanti fonksiyonudur.
Kanban TPS’nin doğru işlemesini sağlayan bir çalışma yöntemidir. En çok kullanılan şekliyle dikdörtgen zarf içinde bir kağıt parçasıdır. Bu kağıt parçasında 3 tip bilgi vardır:
1- Sevkıyat Siparişi
2- Nakliye siparişi
3- Üretim siparişi
Kanbanın görevlerini yapabilmesi için uyulması gereken bazı kurallar vardır:
1- Bir proses ihtiyaç duyduğu parçaları bir önceki prosesten kanbanı yollayarak çeker.
2- Bir önceki süreç Kanbanda belirtilen miktarda parça üretir.
3- Parçalar Kanban olmadan üretilemez ve taşınamaz.
4- Ürünlere her zaman bir Kanban formu iliştirilir.
5- Hatalı ürünler bir sonraki sürece gönderilmez.
6- Hassasiyet arttığında Kanban sayısı azaltılır.
Kanban üretimin akış yönünün tersinde hareket ederek her prosesin önceki prosesten ihtiyaç duyduğu parçaları bildirip bunların temin edilmesini sağlayarak üretimi düzenler. Kanban sayısının sınırlı olması ve kanbansız üretim yapılamayacağı ilkesi sayesinde ihtiyaçtan fazla veya önce üretim yapılması engellenir.
10 Pğoka-Yoke ya da Otonomasyon
Poka-yoke Japonca’da hata yalıtımı anlamına gelir Bir diğer ifadesi otonomasyon olan poka-yokenin temel ilkesi hatayı üzerinden süre geçtikten sonra saptamak yerine, kaynağında ve anında saptayıp önleyerek hiç bir hatalı parçanın üretilmemesini sağlamaktır. Poka-yoke’nin uygulamaya geçirilmesi de son derece basittir. Tüm yapılan makinalar hatalı her hangi bir işlemi anında otomatik olarak saptayan ve bu durumda makinayı yine otomatik olarak durduran cihazlar yerleştirmektir. Makina durduktan sonra bir zil çalar, ya da bir ışık yanar. Böylece makinanın kendisi çalışan kişilere bir aksama olduğunu anında bildirir. Bu noktada yapılan işçi ve mühendislerin birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları ve hemen gerekli düzeltmeleri yapmalarıdır. Böylece hatalı parçanın bir sonraki sürece geçmesi %100 önlendiği gibi, hata nedeni de ortadan kaldırılarak bir daha tekrar etmemesi sağlanmış olur.
Daha önce de belirttiğimiz gibi poka-yoke’nin tek işlevi 0 hata sağlamak da değildir. Poka-yoke, işçiyi makinaların çalışma süreleri içinde hata var mı yok mu diye kontrol etme zorunluluğundan kurtararak, işçiye birden fazla makinadan sorumlu olabilmesi için gerekli zamanı da kazandırır. Dolayısıytla U hatlarda üretkenliğin yüksek tutulması içinde poka-yoke şarttır.
Önemli bir nokta. Poka-yoke ya da otonomasyon son derece etkin bir sistem olmasına karşın ne yazık ki çoğu kez pahalı bir yatırım olarak algılanır, bu yüzden de bir çok firma poka-yoke’ye geçmekten çekinir. Oysa poka-yoke sanılanın aksine pahalı cihazlarla değil, elektronik gözler ve limit anahtarları gibi son derece basit donanımlarla gerçekleştirilen bir uygulamadır ve bu tür donanımlar mevcut her makinaya takılabilir. Hatta poka-yoke cihazları o kadar basittirler ki herhangi bir firma bile bu cihazları kendi bünyesinde tasarlayıp üretebilir. Poka-yoke’nin son derece basit ve bir o kadar da etkili olduğunu göstermek için çarpıcı bir örnek vermek gerekirse:
APP (American Productivity Press) Japon Yalın Üretim uzmanlarının kitaplarını İngilizce’ye çevirip sunan bir kuruluştur. Bu kuruluşun bir kardeş şirketi olan Productivity INC’nin Başkanı Mr. Norman Bodek, Poka-Yoke: Improving Quality by Preventing Defects adlı kitabının önsözünde aynen şöyle söylüyor:
Bizim Şirketimiz uluslararası ekonomik düzenin değişmesine yardımcı olmuş Japon tekniklerini Amerikan üreticilerine göstermek amacıyla, Japon firmalarına geziler düzenler. Bilmenizi istiyorum ki son on yılda ikiyüzü aşkın japon fabrikasına yaptığımız ziyaretler sırasında, hatayı önlemede kalite tabloları ve bir yığın basit poka-yoke cihazlarının kullanıldığını bizzat kendi gözlerimizle gördük. Burada söz konusu olan tek bir cihaz değildir, Japon kalite mucizesinin gerçekleşmesini sağlayan yüzlerce hatta binlerce”hata yalıtımı” cihazının birlikte kullanılmasıdır. Her biri o kdar da basittir ki kendiniz bile üretebilirsiniz. Böylece yüzlerce cihazın birlikteliğini görmenin insanı neredeyse ürküttüğünü söyleyebilirim.
Örneğin çamaşır makinası üreten tek bir hatta, her biri daha hata olmadan hattı durdurmak, ya da işçiye potansiyel bir problemi incelemesi için sinyal vermek üzere tasarlanmış üç yüzün üzerinde küçük cihaz gördük.
İşin %100’ünü kontrol etmek için yanyana dizilmiş bir sürü sensor gördük. Tek tek her bir operasyon kontrol ediliyordu. Bu kontrollerde çok kez, hataya yol açabilecek durumlar daha hata olmadan saptanabiliyordu ve bu cihazların bir çoğu bizzat işçilerin kendileri tarafından tasarlanmış ve işçilerin kendileri tarafından gereken yerlere yerleştirilmişlerdi.
Biliyoruz ki kendi gözlerinizle görmeden poka-yoke konusunda kuşku duymaya devam edeceksiniz. Onun için, biz bu kitabı sizlere yönetimlerin yanısıra hat işçilerine ve hat denetleyicilerine adıyoruz ve bu basit cihazların hatayı kesinlikle önleyebilecek güçte olduklarını kendi gözlerinizle görmeniz için, kitaptaki her şekli, örneği incelemenizi öneriyoruz.
Peki poka-yoke uygulamasının püf noktaları nelerdir? Yani, bir fabrika poka-yoke’yi kendi bünyesine nasıl alabilir ya da poka-yoke hangi durumlarda kullanılabilir? Hemen yanıtlamaya çalışalım.
Yalın Üretim’de poka-yoke yöntemlerine baktığımızda, başlıca üç başlık altında toplandıklarını görüyoruz.
1- Temas Yöntemi: Bu yöntem kısaca, makinalara yerleştirilen elektronik gözler ve limit anahtarlarıyla ürünün herhangi bir işlem aşamasında gereken şekil ve boyutları alıp almadığının, ya da işlem öncesi, makina içinde gereken pozisyonu alıp almadığının saptanmasıdır. Makinaların “otonomasyonu” ile anladığımız esas olarak budur.
2- Toplam işlem Yöntemi: Bu yöntem, herhangi bir işlemin tüm aşamalarının birbiri ardısıra gerektirği şekilde tamamlanmasını garanti etmesinde kullanılır. Örneğin, diyelim bir montaj işleminde monte edilecek tüm parçalar yanyana paletlerde durmaktadırlar. Bu paletlerin her birinin üzerine bir elektronik göz yerleştirilmiştir. Eğer işçi herhangi bir paletten gerekli parçayı almayı unutup da bir sonraki palete geçerse, bir önceki palet üzerindeki elektronik göz çalışmayacak, ve hemen işlemi durdurucu cihaz devreye girip uyarıcı zil çalacaktır. Aynı şekilde örneğin bir kaynak işleminde kaynakları sayan bir cihaz bulunabilir. Eğer gerekenden az sayıda kaynak yapılmışsa hemen zil çalacaktır.
3- Ek İşlem Yöntemi: İlk işlem yöntemi özellikle değişik ürünlerin çok küçük birimler halinde birbiri ardısıra imal edilmeleri durumunda olabilecek işçi hatalarının önlenmesinde kullanılır. Diyelim bir koltuk montaj hattında koltuklara metal parçalar monte edilecektir. Montaja gelecek her parça üzerinde bir kart iliştirilmiş durumdadır ve kartın belli bir yerinde de minik birer alüminyum levha bulunmaktadır. Koltuk geldiğinde işçi kartı koltuktan çıkarıp içinde algılayıcı bulunan bir kutuya sokar. Algılayıcı(sensor) kart içindeki alüminyum levhanın kart üzerindeki yerini saptar ve buna göre o koltuk için gerekli parçalar hangi kutuda duruyorsa o kutunun kapağı otomatik olarak açılır. Bu yönteme ek işlem yöntemi, denilmesinin sebebi ise işçinin ürünün bizzat üretilmesi için aslında gerekmeyen ek bir hareket yapmasıdır (kartı alıp kutuya sokması gibi).
Poka-yoke ya da otonamasyon bir kere kavram olarak yerleştikten sonra kullanımı neredeyse sonsuza kadar uzatılabilecek bir özelliğe sahiptir. Gerçekten de yalın üretimde otonomasyonun gerçek amacı sıfır hata sağlamak ve işçilere zaman kazandırmak ise de, otonomasyondan örneğin işçinin net aktif çalışma süresinin en etkin şekilde kullanılmasının sağlamada da yararlanılmaktadır. Örneğin birden fazla makinanın çalışmasından sorumlu olan bir işçinin makinalar arası hareketleri ve her hareketin süresi hesaplandıktan sonra, her iki makina arasına zaman ayarlı bir algılayıcı yerleştirilir. Buna göre işçi örneğin üçüncü makinaya önceden saptanan zamanda gelmezse algılayıcı sistem otomatikman kapanır ve bir zil çalar. Bu durumda yine işçi ve mühendisler işçi hareketlerini standartlaştırmak ve zaman kaybına neden olan hareketleri önlemek için ortak çalışmalar yaparlar.
Son bir nokta. Poka yoke ya da otonomasyon sayesinde elde edilebilir olan sıfır hata üretiminin sağladığı önemli bir avantaj da bu tür üretim gerçekleştiren yan sanayilerle çalışıldığında yan sanayiden gelen parçaların kalite kontrolden geçirilmeden direkt üretime alınabilmesi, böylece üretim hızının artmasıdır. Hemen somut bir örnek verelim. Mesala Japon Ishikawa Kogyo şirketi Toyota’ya üç değişik araba modeli için üç değişik tür yakıt tankı üretmektedir. Bu yakıt tankları, her biri onar tank alan kutulara yerleştirilmektedir. Her kutuda her üç tanktan da bulunmaktadır ama belli bir sıraya göre: Bu sıra Toyota son montaj hattındaki o günkü karışık yükleme sırasının aynısıdır. Öyleki birinci kutunun en üstünde montaj hattındaki ilk model için gereken tank, diyelim ikinci kutunun en altında da yirminci sırada monte edilecek model için gereken tank bulunmaktadır. Kutular Toyata’ya ulaştığında kalite kontrolden geçmeden direkt montaj hattına iletilirler, ve buradaki işçi birinci kutudan başlayarak yakıt tanklarını teker teker alıp arabalara monte eder.
Poka-Yoke gerçektende üretimde kalitenin en az milyonda bir kusur düzeyine çıkarılmasında “olmazsa olmaz” önemde kilit rolü oynayan bir tekniktir. Büyüsüne kapılmamak adeta olanaksızdır. Ne var ki, tüm bunlara karşın poka yoke yine de sınırları olan bir tekniktir. Amacı ulaşmada tek başına yeterli değildir. Dikkat edilirse, yukarıda şöyle bir açıklama yapmıştık: “(Poka-yoke ile hata durumunda üretim durdurulduğunda) yapılan, işçi ve mühendislerin birlikte çalışarak hatanın nedenini saptamaları, ve yine hemen gerekli düzeltmeleri yapmalarıdır.” Bu ifadedeki kilit sözcükler “hatanın nedenini saptamaktır.” Çünkü poka-yoke her ne kadar hatayı olduğu anda hatta olmadan önce yakalayıp hiç bir hatanın gözden kaçmamasını sağlayabilecek güçte bir teknik ise de, hatayı nedenlerini keşfederek “çözme” ve bir daha yinelenmemesini sağlama gücünde bir teknik değildir. Yalın üretimde hatayı “çözme” görevi, işçi ve mühendislerin üzerine düşer ve bu işlevi yerine getirilirken bambaşka tekniklerden yararlanılır.
SONUÇ
Toyota Üretim Sistemi artık Japonya sınırlarını çoktan aşmıştır. Çok sayıda çeşitte ve düşük maliyette ürün üretebilmek için bu sistemin temellerini kendilerini uyarlamaktadır. Porsche, IBM, Pratt&Whitney bunlardan sadece bazılarıdır. General Motors ve Ford gibi otomotiv devleri de bu teknikleri uygulamaya koymuştur. Sistemin işlevini gerçekleştirebilmesi için tedarikçilerinden stoksuz çalışması çok önemlidir. Bu şekilde maliyetteki düşüşler rekabet ortamında hem firmalar, hem çalışanlar hem de müşteriler için önemli kazançlar sağlamaktadır. İlk başta mümkün değil gibi gözükse de tedarikçilerin önemli bir bölümü ile yeni sisteme geçmek yaklaşık beş yıl almaktadır ve bu süre diğer alternatif yönetim ve üretim modelleriyle kıyaslandığında çok da uzun değildir.
